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《破局重生》
周业庭从医生涯的转折点发生在2003年。
那年4月,彼时的江苏省沭阳县人民医院(现称“沭阳医院”)进行了公开拍卖,周业庭从这场拍卖中“拔得头筹”,他也由此迅速完成了从“做业务”向“做管理”的转型。
恰如业内所共知的,沭阳县所在的宿迁市,在2000年进行了举国闻名的“宿迁医改”——绝大多数当地医院由公立转为私立,投入到市场化运营和竞争的浪潮中。沭阳县作为宿迁市产权制度改革的先导,同年就开启了医改之路。
“2003年前后,医护人员心头始终萦绕着一股创业的热情和冲动,做老板成为一种‘情结’。自此,不少科主任、业务骨干‘出走’,几个人简单商量之后一拍即合,很快就去租房子、开医院了。”
2003年起,任院长的周业庭(现任沭阳医院董事长、党委书记、院长),这样形容当时的局面:就像下棋,这是一盘车马炮不齐全的残局。
“残局”两字地概括,不可谓不贴切。实际上,改制之前,沭阳县人民医院在学科、人才体系建设方面的问题就已经凸显了。比如,职工年龄老化、学历层次偏低。“这也不难理解,公有制的时候,有些职工子女被照顾进入医院,其没有经过正规的学习和培训,可能上个内招班就摇身一变成为医生了。”再者,医院人才结构不合理,有些学科甚至连中高级职称都没有。
而改制之后,人心不稳,进一步加剧了优秀人才地流失。“学科发展的第一要务就是人才建设,没有人何谈其他,‘巧妇难为无米之炊’,这个道理不言而喻。”周业庭直言。
01
打出人才政策“组合拳”
任院长不久,周业庭拿到了一份员工名单。全院626名职工,医生数在100位左右,护士大约有200余人,其他非医技人员比例居高不下。与之相应的,医院只有三四百张床位,学科设置不齐全,仅有8个病区。
从科主任一跃成为院长,没有经历相应的过渡期,不管是行政管理,还是财务运营等,都不是他的专长,彼时周业庭身上的压力之大不难想象。
很快,医院针对具体形势出台了人才培养方案,其要点归结为几句话:留住现有人才,引进急需人才,培养后备人才。运行一年多以后,周业庭发现,仅仅留住现有人才是完全不够的,有时候留得住人却留不住心。“不断有在外办医院的同行做动员工作,即使职工留在医院,却仍选择在新办的医院里投资参股,这无疑是‘身在曹营心在汉’。”
周业庭随即调整了人才政策方案。“用好现有人才,引进必须人才,培养后备人才。”周业庭解释,医院用好人才的核心是发挥其最大效能,让他真正有用武之地;再者,引进人才要根据医院发展情况,在优先级中率先纳入必须人才。“看似只是调整了几个字,实际上人才政策发生了根本性变化。”
周业庭介绍,学科建设过程中,学科带头人、技术骨干是重中之重。基于此,医院将招引人才的目标划分为三个层次:专家级人才30位,骨干人才和后备人才各50位,并根据层次差别给到相应的待遇。
“人才的有效流动,为医院新鲜血液地补充带来了契机,科室人才结构不断优化,其学历层次、职称结构发生了根本性转变。改革之前,医院研究生寥寥无几,此后,研究生队伍逐步壮大。”
随着政策调整,一些不同的声音也传入周业庭耳中。“引进的研究生相对待遇较高,势必会导致现有的医师队伍心理不平衡。”周业庭表示,从临床经验而言,刚毕业的研究生甚至比不上高年资住院医师,能力和学历不匹配、能力和高职称不匹配,这就引发了新的冲突。
统一规范“度量衡”是破题之策。周业庭提到,医院明确,上述三个层次人才引进的政策和相关待遇同样适用于本院现有职工。“当你的能力符合上述条件时,享受同等水平的福利待遇。一方面,平复了现有职工的不满情绪;另一方面,充分调动了全院职工学习提升的热情和主动性。”
周业庭指出,医院鼓励职工读在职研究生,不断提升自身学历水平。自2006年起,医院与徐州医科大学合办研究生课程培训班。如果医务人员拿到硕士学位,那么学习期间的全部费用由院方报销,并享受引进人才的工资待遇;即使没有拿到学位证书,那么研究生课程的培训对于医务人员而言也是很有助益的。周业庭经常讲一句话,即使不是羊肉,放在羊肉锅里涮一涮,也会带有羊肉味了。
“医务工作者是终身学习的职业,此前业余时间干什么的都有,打麻将、钓鱼、喝酒……这是职工更愿意选择的消遣方式,那么,鼓励学习的政策出台后,医院的整体氛围发生了质的改变,培养了职工奋发向上的良好学习习惯。”
甚至,周业庭对职工提出了一个稍显“特殊”的要求:医务人员但凡参与赌钱的,就会被劝离医院。“时间对于每个人都是平等的,当医务人员将大把时间花在赌钱上,甚至晚上还要熬夜,那么,他势必不可能把全部精力集中到为患者进行诊疗和服务中,也难以有长足进步,而这和医院的宗旨、要求是相背离的。”
期间,“向上借力”也是该院的综合举措之一。医院先后与江苏省人民医院、南京军区总医院等开展合作,上级医院的专家,每周少则五六位,多则十几位前来医院各学科进行传帮带,包括开展查房、教学、手术、专家门诊、疑难病例讨论、规范化培训等。
医院打出了人才政策的“组合拳”,最终,一系列成绩也证实了周业庭决断的准确性。医院先后自主培养和引进了120余位研究生、4位博士生,医生学历层次、职称结构发生巨大变化,而今,住院医师第一学历在本科以下的,医院不再招录。2008年,医院顺利晋升二级甲等综合医院,这是江苏省等级医院复审过程中,第一家用最新标准通过二甲医院评审的;4年后,该院顺利迈入三级医院行列。
02
将“柔性引才”做到极致
改制之后,由于没有编制,人才流失成为新常态。周业庭举例,招引进来的住院医师,通过数年培养先后晋升为主治医师、副主任医师,逐渐能够独当一面了,其后被公立医院“挖墙脚”。
“棘手的是,很多时候医务人员的离开是没有先兆的,所以,原本搭建好的人才梯队,很可能哪天就缺个板子、少块砖,而这些是我们必须要长期面对的动态性的难题。”
其中,培养和选定学科带头人尤为重要,它决定了科室是否能够稳步提升。周业庭直言:“一个优秀的学科带头人,影响学科发展30年,反之亦然。”
在周业庭看来,优秀学科带头人要满足几个关键因素:其一,作为医者这一较为‘特殊’的职业,事关生死,要求其保有仁爱之心;其次,要有正确的价值观,在人心浮躁的环境中,能够坚持自我,做出准确判断;最重要的是,要有胸怀和格局,具有包容性和较强的沟通协调能力,懂得分享和共赢。
“科室发展更要遵循‘不孝有三,无后为大’原则,这就要求学科带头人有能力培养接班人,建设科学合理的人才梯队。总而言之,优秀的学科带头人,要达到科教研和临床全面发展,不仅会治病,更要学会经营和管理,熟知医保新政等,这些是很重要的先决条件。”
沭阳医院将对人才的看重融入血脉里,这一点,在周业庭身上得到了印证。2010年,他曾在两天时间内连续奔波3000余公里,先后去到江苏、河南、安徽、湖南、江西等地,实地拜访了几位优质候选人,最终成功招引了1位眼科专家和1位神经内科博士。
对于大部分医院,院长亲自前往外地招录人才的情况并不常见,但周业庭愿意成为那个“例外”。“作为管理者,要学习诸葛亮‘三顾茅庐’的精神,只要有可能,就要创造更多跟人才面对面交流的机会,通过耐心讲解相关政策以及真诚地沟通,打消他们的后顾之忧。”
医院不少优质人才,正是周业庭凭借“死磕”精神拿下的。近期,医院引进了一位从美国留学回来的心脏大血管外科教授,他曾在某省级三甲医院担任科主任。“这场人才引进‘拉锯战’整整持续了2年左右,实际上,在这之前,整个宿迁市都没有一位心脏大血管外科医生。期间,我跟这位教授先后经过了多次面谈,线上也保持高频交流,帮他分析利弊;同时,在节假日及时送上关心和问候,最终凭借经常性的联络和长久以来的诚意才真正打动了他。”
“家文化的营造同样是留住人才的重要支撑。”周业庭介绍,医院此前引进了一位来自河南的ICU(重症加强护理病房)主任,一天,他突发脑出血住院治疗,同在医院工作的妻子忙于照顾家庭、孩子,无暇分身,家中姊妹由于路途遥远等多种原因不方便前来照料。“此时此刻,医院好比一个大家庭,各个科室就是家庭的一分子。当家庭成员面临困难时,院方作为大家长当仁不让,挺身而出,承担起了该主任的医疗、护理等任务,尽全力帮助小家庭度过难关。”
03
错位发展是破题良策
人才培养与引进之外,学科建设也要讲究战略。
在周业庭看来,县域医院学科建设要想突出重围,关键在于错位发展。“县级医院与省市级大三甲医院不在一个量级,同质化竞争不可取。正确的解题思路是立足于区域疾病谱变化,发展相应的专科,并在科室成长壮大之后不断向周边地区辐射。”
疾病谱的变化触目可及:比如,上世纪六七十年代,糖尿病还是较为少见的疾病,现在随着人们生活水平地提升,糖尿病迅速发展,成为自然人群超过10%发病率的大病种;再者,随着现代化、工业化进程地加快,环境污染、大气污染等增加,过敏性哮喘、慢阻肺等呼吸系统疾病高发……进而,内分泌科、呼吸科等从原来的小科室逐渐发展为大学科。
周业庭以神经内科为例介绍,医院瞄准该科室病源广泛,且省市级医院在这个科室发展方面实力不强,进而将神经内科纳入着力发展的科室日程。他提到,脑梗死、脑出血患者“面广量大”,而这类急症患者往往来不及上转、外转,那么,有大量的病例支撑医院做科研、写文章,发表成果;同时,医院引进神经内科专家,侧重其做科研,而且打造了科研和临床相互协作的团队;此外,科室通过自主培养以及外部招聘,不断优化人才结构,充实人才队伍……“可喜的是,神经内科发展迅速,很快踏入了江苏省临床重点专科行列。如今,科室两个病区常常都是加床的状态。
值得一提的是,该院生殖医学中心也是“应时而生”。随着生育政策地逐渐放开,生育率却逐年下降。周业庭指出,育龄人群男性、女性不孕不育比例在18%以上,再加上女性生育年龄不断后移,部分人群已经错过生育的最佳年龄,自然受孕几率降低,需要借助人工试管的方法;反观宿迁当地,尚未建立生殖医学中心,当时的宿迁市妇产医院,规模较小,而且没有试管技术。
基于此,2016年,医院抓住机会建立了生殖医学中心,它是国内知名生殖中心战略合作单位,是目前沭阳地区仅有的一家具有人类辅助生殖技术资质的专业医疗机构。2017年8月,中心获准开展夫精人工授精技术试运行,2018年8月试运行转正式运行。2020年10月,中心“试管婴儿”技术正式获批试运行,这是全国率先获得“试管婴儿”技术资质的县级医疗机构,标志着宿迁乃至苏北地区不育不孕患者在家门口就能实现做“试管婴儿”的梦想。截至目前,该中心已为近300对不孕不育夫妻圆梦。
“如何促进重点专科的打造?对照相应标准是其中关键诀窍。”周业庭表示,国家、省、市、县级重点专科/学科创建,都有固定标准。医院要根据自身资源的匹配程度,明确周期性的目标方向,并能够对照标准进行自我评价:科室能够得多少分?差距在什么地方?接下来向哪些方向发力?“对标对表,真正做到缺什么补什么。”周业庭说。
周业庭还指出,激励政策地出台同样不可或缺。医院加大了对论文产出地激励,在国际核心期刊SCI发表文章,分值8分以上,每分奖励3万元,分值在5-8分的,每分奖励2万元,分值在3-5分的,每分奖励1.5万元;分值在3分以下的,每分奖励1万元;同时,医院强化了对科技成果及新技术、新项目的奖励政策:获得国家级科技进步奖的,奖励300-600万元,获得省级科技进步奖的,奖励60-200万元;获得省级新技术引进奖的,奖励5-20万元。
与此同时,为了解除医务人员开展新项目、新技术的“精神枷锁”,沭阳医院要求,对经过医院伦理委员会审核后开展的新技术、新项目,在排除医务人员责任心不到位等方面的因素外,过程中出现的所有风险、纠纷,均由医院方面“埋单”。
作为苏北地区规模较大的三级乙等综合医院,该院连续多年跻身艾力彼全国县级医院百强榜前50强,神经内科、消化内科、肿瘤科、肾脏内科和呼吸内科为全国县级医院专科前30强。
据了解,该院神经内科创成江苏省临床重点专科,普外科、骨科、神经内科、检验科等4个科室为宿迁市双重点(即医学重点学科与临床重点专科),呼吸内科、心内科、妇产科、消化内科等18个科室是宿迁市临床重点专科。此外,医院拥有胸痛中心、卒中中心、创伤急救中心、孕产妇和新生儿危急重症救治中心五大诊疗中心。
谈及未来规划,周业庭坦言,接下来将以提升医院质量为纲,以提高患者满意度为本,不断推动医院高质量发展。通过工作下沉,切实解决群众就医痛点、堵点、难点问题;加大“五大中心”建设,实现重症医学、急诊、急救融合发展,提高危重患者救治能力。
有踔厉奋发、笃行不怠才能赢得更多主动,只有勇于创新才能抢占更多先机。全体沭医人将认真践行百年沭医的医者担当,为全县200万老百姓的生命健康保驾护航,为实现大病不出县贡献自己的力量。”说到这,周业庭信心十足,踌躇满志。
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周业庭从医生涯的转折点发生在2003年。
那年4月,彼时的江苏省沭阳县人民医院(现称“沭阳医院”)进行了公开拍卖,周业庭从这场拍卖中“拔得头筹”,他也由此迅速完成了从“做业务”向“做管理”的转型。
恰如业内所共知的,沭阳县所在的宿迁市,在2000年进行了举国闻名的“宿迁医改”——绝大多数当地医院由公立转为私立,投入到市场化运营和竞争的浪潮中。沭阳县作为宿迁市产权制度改革的先导,同年就开启了医改之路。
“2003年前后,医护人员心头始终萦绕着一股创业的热情和冲动,做老板成为一种‘情结’。自此,不少科主任、业务骨干‘出走’,几个人简单商量之后一拍即合,很快就去租房子、开医院了。”
2003年起,任院长的周业庭(现任沭阳医院董事长、党委书记、院长),这样形容当时的局面:就像下棋,这是一盘车马炮不齐全的残局。
“残局”两字地概括,不可谓不贴切。实际上,改制之前,沭阳县人民医院在学科、人才体系建设方面的问题就已经凸显了。比如,职工年龄老化、学历层次偏低。“这也不难理解,公有制的时候,有些职工子女被照顾进入医院,其没有经过正规的学习和培训,可能上个内招班就摇身一变成为医生了。”再者,医院人才结构不合理,有些学科甚至连中高级职称都没有。
而改制之后,人心不稳,进一步加剧了优秀人才地流失。“学科发展的第一要务就是人才建设,没有人何谈其他,‘巧妇难为无米之炊’,这个道理不言而喻。”周业庭直言。
01
打出人才政策“组合拳”
任院长不久,周业庭拿到了一份员工名单。全院626名职工,医生数在100位左右,护士大约有200余人,其他非医技人员比例居高不下。与之相应的,医院只有三四百张床位,学科设置不齐全,仅有8个病区。
从科主任一跃成为院长,没有经历相应的过渡期,不管是行政管理,还是财务运营等,都不是他的专长,彼时周业庭身上的压力之大不难想象。
很快,医院针对具体形势出台了人才培养方案,其要点归结为几句话:留住现有人才,引进急需人才,培养后备人才。运行一年多以后,周业庭发现,仅仅留住现有人才是完全不够的,有时候留得住人却留不住心。“不断有在外办医院的同行做动员工作,即使职工留在医院,却仍选择在新办的医院里投资参股,这无疑是‘身在曹营心在汉’。”
周业庭随即调整了人才政策方案。“用好现有人才,引进必须人才,培养后备人才。”周业庭解释,医院用好人才的核心是发挥其最大效能,让他真正有用武之地;再者,引进人才要根据医院发展情况,在优先级中率先纳入必须人才。“看似只是调整了几个字,实际上人才政策发生了根本性变化。”
周业庭介绍,学科建设过程中,学科带头人、技术骨干是重中之重。基于此,医院将招引人才的目标划分为三个层次:专家级人才30位,骨干人才和后备人才各50位,并根据层次差别给到相应的待遇。
“人才的有效流动,为医院新鲜血液地补充带来了契机,科室人才结构不断优化,其学历层次、职称结构发生了根本性转变。改革之前,医院研究生寥寥无几,此后,研究生队伍逐步壮大。”
随着政策调整,一些不同的声音也传入周业庭耳中。“引进的研究生相对待遇较高,势必会导致现有的医师队伍心理不平衡。”周业庭表示,从临床经验而言,刚毕业的研究生甚至比不上高年资住院医师,能力和学历不匹配、能力和高职称不匹配,这就引发了新的冲突。
统一规范“度量衡”是破题之策。周业庭提到,医院明确,上述三个层次人才引进的政策和相关待遇同样适用于本院现有职工。“当你的能力符合上述条件时,享受同等水平的福利待遇。一方面,平复了现有职工的不满情绪;另一方面,充分调动了全院职工学习提升的热情和主动性。”
周业庭指出,医院鼓励职工读在职研究生,不断提升自身学历水平。自2006年起,医院与徐州医科大学合办研究生课程培训班。如果医务人员拿到硕士学位,那么学习期间的全部费用由院方报销,并享受引进人才的工资待遇;即使没有拿到学位证书,那么研究生课程的培训对于医务人员而言也是很有助益的。周业庭经常讲一句话,即使不是羊肉,放在羊肉锅里涮一涮,也会带有羊肉味了。
“医务工作者是终身学习的职业,此前业余时间干什么的都有,打麻将、钓鱼、喝酒……这是职工更愿意选择的消遣方式,那么,鼓励学习的政策出台后,医院的整体氛围发生了质的改变,培养了职工奋发向上的良好学习习惯。”
甚至,周业庭对职工提出了一个稍显“特殊”的要求:医务人员但凡参与赌钱的,就会被劝离医院。“时间对于每个人都是平等的,当医务人员将大把时间花在赌钱上,甚至晚上还要熬夜,那么,他势必不可能把全部精力集中到为患者进行诊疗和服务中,也难以有长足进步,而这和医院的宗旨、要求是相背离的。”
期间,“向上借力”也是该院的综合举措之一。医院先后与江苏省人民医院、南京军区总医院等开展合作,上级医院的专家,每周少则五六位,多则十几位前来医院各学科进行传帮带,包括开展查房、教学、手术、专家门诊、疑难病例讨论、规范化培训等。
医院打出了人才政策的“组合拳”,最终,一系列成绩也证实了周业庭决断的准确性。医院先后自主培养和引进了120余位研究生、4位博士生,医生学历层次、职称结构发生巨大变化,而今,住院医师第一学历在本科以下的,医院不再招录。2008年,医院顺利晋升二级甲等综合医院,这是江苏省等级医院复审过程中,第一家用最新标准通过二甲医院评审的;4年后,该院顺利迈入三级医院行列。
02
将“柔性引才”做到极致
改制之后,由于没有编制,人才流失成为新常态。周业庭举例,招引进来的住院医师,通过数年培养先后晋升为主治医师、副主任医师,逐渐能够独当一面了,其后被公立医院“挖墙脚”。
“棘手的是,很多时候医务人员的离开是没有先兆的,所以,原本搭建好的人才梯队,很可能哪天就缺个板子、少块砖,而这些是我们必须要长期面对的动态性的难题。”
其中,培养和选定学科带头人尤为重要,它决定了科室是否能够稳步提升。周业庭直言:“一个优秀的学科带头人,影响学科发展30年,反之亦然。”
在周业庭看来,优秀学科带头人要满足几个关键因素:其一,作为医者这一较为‘特殊’的职业,事关生死,要求其保有仁爱之心;其次,要有正确的价值观,在人心浮躁的环境中,能够坚持自我,做出准确判断;最重要的是,要有胸怀和格局,具有包容性和较强的沟通协调能力,懂得分享和共赢。
“科室发展更要遵循‘不孝有三,无后为大’原则,这就要求学科带头人有能力培养接班人,建设科学合理的人才梯队。总而言之,优秀的学科带头人,要达到科教研和临床全面发展,不仅会治病,更要学会经营和管理,熟知医保新政等,这些是很重要的先决条件。”
沭阳医院将对人才的看重融入血脉里,这一点,在周业庭身上得到了印证。2010年,他曾在两天时间内连续奔波3000余公里,先后去到江苏、河南、安徽、湖南、江西等地,实地拜访了几位优质候选人,最终成功招引了1位眼科专家和1位神经内科博士。
对于大部分医院,院长亲自前往外地招录人才的情况并不常见,但周业庭愿意成为那个“例外”。“作为管理者,要学习诸葛亮‘三顾茅庐’的精神,只要有可能,就要创造更多跟人才面对面交流的机会,通过耐心讲解相关政策以及真诚地沟通,打消他们的后顾之忧。”
医院不少优质人才,正是周业庭凭借“死磕”精神拿下的。近期,医院引进了一位从美国留学回来的心脏大血管外科教授,他曾在某省级三甲医院担任科主任。“这场人才引进‘拉锯战’整整持续了2年左右,实际上,在这之前,整个宿迁市都没有一位心脏大血管外科医生。期间,我跟这位教授先后经过了多次面谈,线上也保持高频交流,帮他分析利弊;同时,在节假日及时送上关心和问候,最终凭借经常性的联络和长久以来的诚意才真正打动了他。”
“家文化的营造同样是留住人才的重要支撑。”周业庭介绍,医院此前引进了一位来自河南的ICU(重症加强护理病房)主任,一天,他突发脑出血住院治疗,同在医院工作的妻子忙于照顾家庭、孩子,无暇分身,家中姊妹由于路途遥远等多种原因不方便前来照料。“此时此刻,医院好比一个大家庭,各个科室就是家庭的一分子。当家庭成员面临困难时,院方作为大家长当仁不让,挺身而出,承担起了该主任的医疗、护理等任务,尽全力帮助小家庭度过难关。”
03
错位发展是破题良策
人才培养与引进之外,学科建设也要讲究战略。
在周业庭看来,县域医院学科建设要想突出重围,关键在于错位发展。“县级医院与省市级大三甲医院不在一个量级,同质化竞争不可取。正确的解题思路是立足于区域疾病谱变化,发展相应的专科,并在科室成长壮大之后不断向周边地区辐射。”
疾病谱的变化触目可及:比如,上世纪六七十年代,糖尿病还是较为少见的疾病,现在随着人们生活水平地提升,糖尿病迅速发展,成为自然人群超过10%发病率的大病种;再者,随着现代化、工业化进程地加快,环境污染、大气污染等增加,过敏性哮喘、慢阻肺等呼吸系统疾病高发……进而,内分泌科、呼吸科等从原来的小科室逐渐发展为大学科。
周业庭以神经内科为例介绍,医院瞄准该科室病源广泛,且省市级医院在这个科室发展方面实力不强,进而将神经内科纳入着力发展的科室日程。他提到,脑梗死、脑出血患者“面广量大”,而这类急症患者往往来不及上转、外转,那么,有大量的病例支撑医院做科研、写文章,发表成果;同时,医院引进神经内科专家,侧重其做科研,而且打造了科研和临床相互协作的团队;此外,科室通过自主培养以及外部招聘,不断优化人才结构,充实人才队伍……“可喜的是,神经内科发展迅速,很快踏入了江苏省临床重点专科行列。如今,科室两个病区常常都是加床的状态。
值得一提的是,该院生殖医学中心也是“应时而生”。随着生育政策地逐渐放开,生育率却逐年下降。周业庭指出,育龄人群男性、女性不孕不育比例在18%以上,再加上女性生育年龄不断后移,部分人群已经错过生育的最佳年龄,自然受孕几率降低,需要借助人工试管的方法;反观宿迁当地,尚未建立生殖医学中心,当时的宿迁市妇产医院,规模较小,而且没有试管技术。
基于此,2016年,医院抓住机会建立了生殖医学中心,它是国内知名生殖中心战略合作单位,是目前沭阳地区仅有的一家具有人类辅助生殖技术资质的专业医疗机构。2017年8月,中心获准开展夫精人工授精技术试运行,2018年8月试运行转正式运行。2020年10月,中心“试管婴儿”技术正式获批试运行,这是全国率先获得“试管婴儿”技术资质的县级医疗机构,标志着宿迁乃至苏北地区不育不孕患者在家门口就能实现做“试管婴儿”的梦想。截至目前,该中心已为近300对不孕不育夫妻圆梦。
“如何促进重点专科的打造?对照相应标准是其中关键诀窍。”周业庭表示,国家、省、市、县级重点专科/学科创建,都有固定标准。医院要根据自身资源的匹配程度,明确周期性的目标方向,并能够对照标准进行自我评价:科室能够得多少分?差距在什么地方?接下来向哪些方向发力?“对标对表,真正做到缺什么补什么。”周业庭说。
周业庭还指出,激励政策地出台同样不可或缺。医院加大了对论文产出地激励,在国际核心期刊SCI发表文章,分值8分以上,每分奖励3万元,分值在5-8分的,每分奖励2万元,分值在3-5分的,每分奖励1.5万元;分值在3分以下的,每分奖励1万元;同时,医院强化了对科技成果及新技术、新项目的奖励政策:获得国家级科技进步奖的,奖励300-600万元,获得省级科技进步奖的,奖励60-200万元;获得省级新技术引进奖的,奖励5-20万元。
与此同时,为了解除医务人员开展新项目、新技术的“精神枷锁”,沭阳医院要求,对经过医院伦理委员会审核后开展的新技术、新项目,在排除医务人员责任心不到位等方面的因素外,过程中出现的所有风险、纠纷,均由医院方面“埋单”。
作为苏北地区规模较大的三级乙等综合医院,该院连续多年跻身艾力彼全国县级医院百强榜前50强,神经内科、消化内科、肿瘤科、肾脏内科和呼吸内科为全国县级医院专科前30强。
据了解,该院神经内科创成江苏省临床重点专科,普外科、骨科、神经内科、检验科等4个科室为宿迁市双重点(即医学重点学科与临床重点专科),呼吸内科、心内科、妇产科、消化内科等18个科室是宿迁市临床重点专科。此外,医院拥有胸痛中心、卒中中心、创伤急救中心、孕产妇和新生儿危急重症救治中心五大诊疗中心。
谈及未来规划,周业庭坦言,接下来将以提升医院质量为纲,以提高患者满意度为本,不断推动医院高质量发展。通过工作下沉,切实解决群众就医痛点、堵点、难点问题;加大“五大中心”建设,实现重症医学、急诊、急救融合发展,提高危重患者救治能力。
有踔厉奋发、笃行不怠才能赢得更多主动,只有勇于创新才能抢占更多先机。全体沭医人将认真践行百年沭医的医者担当,为全县200万老百姓的生命健康保驾护航,为实现大病不出县贡献自己的力量。”说到这,周业庭信心十足,踌躇满志。