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太和县人民医院:破局人才、运营困境!探路亚专科建设“放大招儿”!
县域医院学科建设如何谋求突破?慢病管理怎样落到实处?人才培养和运营管理又面临怎样的瓶颈?
记者|张园园
8月13日,在“第九届中国县域卫生发展论坛暨‘千县工程’医院发展战略高峰论坛”期间,多位院长针对近年来的成就与压力、未来展望等相关话题接受了中国县域卫生融媒体记者的专访,以下是安徽省太和县人民医院院长赵曙光的分享。
01
探路亚专科建设
医务人员传统思维模式转变也是医院面临的难点之一。“尤其是高年资医生,往往在选择医疗组的时候存在一些摇摆,又想抓住这个,另外一个也不愿放弃。”赵曙光直言,沟通和引导能够解决绝大部分问题,在此过程中,切勿强硬的“一刀切”,要讲究方式方法,通过一定的策略与医务人员达成一致。“我们会根据他的进修背景来深入沟通,让他们清楚学科精细化是大势所趋;另外,借助历史数据和资料,帮助他们直观看到,自己在某一方面发展前途更宽、患者认可度更高。”
与此同时,在大专科分化后,为提升医务人员工作积极性,太和县人民医院实施了“双层管理”和“双重绩效”。所谓“双层管理”,是指医务人员既隶属于某个亚专科,也在大专科管辖范围内。那么,相近的亚专科在同一个区域,该区域内的值班人员是共用的,此举有效缓解了每个亚专科单独排班的人力紧张和工作强度大的问题。“学科带头人发展方向是很明确的,但是对于住院医师和低年资的主治医师不会很早敲定方向,他们需要考虑职称晋升,同时也要通过值班打好基础,这种前期的‘流动’很有必要。”
与之相应的,太和县人民医院创新了绩效考核方式,除了医疗组内的绩效考核,同时在科室或病区内进行考核,落实“双重绩效”。“这种绩效考核的变革,让医务人员一方面可以发挥自己的特长,找到自我发展的方向进行调整;另一方面,让医务人员意识到整个片区内的患者都跟自己有密切关联,保障患者得到更好的治疗和照护。”赵曙光表示。
经过近一年的亚专科建设探路,肉眼可见的改变在真切地发生。医院学科广度深度不断延展、诊疗能力持续提升、医疗质量不断改善;同时,以专科疾病为线索聚集相关资源,特色专科、专病门诊建设卓有成效,老百姓看什么病、找谁看病一目了然,避免了往返奔波之苦,百姓的就医获得感极大增强,医务人员的价值感和满足感更加凸显。
02
创新慢病管理
赵曙光表示,县域肿瘤、高血压、糖尿病等慢性病患者数量庞大,定期跟踪回访等存在诸多不便。“互联网+医疗”新型模式的兴起为该院慢病管理提供了契机,目前太和县人民医院依托互联网医院技术支持,通过慢病管理平台将县乡村三级网络连接起来,有效构建“县域中心医院—乡镇分院—村室”的三位一体智能化慢病管理体系,有效推进了分级诊疗,有助于实现慢病人群有序化、统一化、智能化及全周期的管理。
该院通过不断优化互联网医院功能,搭建慢病管理信息平台,包括建档筛查、自动分组、智能随访、用药提醒、复诊提醒、有序流转、患者健康宣教等功能模块,极大的提升了医务人员工作效率和患者满意度,在采集信息、用药指导、患者反馈、院外家庭管理等方面更加标准化、合理化,有效地推进慢病管理中心的建设。
赵曙光介绍,医院凭借慢病管理平台和线下的健康管理体验室两种渠道为患者建档。患者可以在互联网医院手机端上进行慢病筛查和疾病风险评估,系统后台会自动判断一般人群、高危人群和慢病患者。根据系统智能处理后的结果,医院可以为组内患者开展针对性服务。
“要想做好慢病管理,不能只是县级医院‘单兵作战’,要把乡镇卫生院和村医的积极性充分调动起来。”赵曙光直言,三级管理体系的建立,实现了患者在不同层级的医院内部之间的有序流动。当患者处于心肌梗死等急性发作状态时,进入县级医院治疗,患者病情稳定后转入乡镇卫生院诊治,在患者康复回归家庭后,后续的健康观察、宣教、随访以及按时服药等,则由村医负责督导。
值得一提的是,太和县人民医院下辖14家紧密型医共体单位,挂牌太和县人民医院分院,医院定期到医共体成员单位进行培训,积极开展远程培训、远程会诊,不断强化各分院承接转诊的能力。
要想真正调动基层医务工作者开展慢病管理的积极性,信息化手段是重中之重。依托绩效考核工具,把具体工作量化,将患者流转情况纳入绩效考核。“这种模式下,乡镇卫生院的医务人员和村医能够充分感受到工作的价值,从绩效收入以及评优评先等过程中也得到切实体现。”
今年年初至今,基于慢病管理系统,慢病管理中心共筛查建档37693人,其中包括一般人群8598人、高危人群4872人、高血压人群17536人、糖尿病人群5783人等。其中有序上下流转患者144人,随访率达70%以上。线上问诊量达 6682 人,其中完成慢性病问诊咨询的人数达 3691 人。
“我们将不断在慢病管理这条道路上深耕细作,致力于打造适合县域慢病管理的新模式,努力提高慢病防治一体化健康管理水平,让每一个人都能‘做自己健康管理的第一负责人’,帮助更多的慢病患者过上有品质的生活。”赵曙光表示。
03
在一系列成绩带来喜悦的同时,赵曙光身上的压力也如影随形。他忧心的根源与很多县级医院面临的境况相似:高端人才匮乏和运营管理短板。
“县级医院招人难、留人难并不是新鲜话题。”赵曙光直言,高端人才往往更倾向于选择省市级大医院,或者流入长三角、江浙等地的县域医院。“相对而言,我院人才梯队建设较为完善,但是仍然缺乏具有开创性的高端人才。目前,全院还没有医学博士。”
不仅临床上缺乏创新性人才,行政管理人才配备也不容乐观。“县级医院往往存在重临床、轻管理现象,此前行政管理人员大多学历不高或者从临床调整岗位,现代医院管理和公卫知识欠缺,导致运营管理处于后劲不足的状态,成长速度也较临床更为缓慢。”
除加强优秀人才招引外,医院更注重院内人才培养。“实际上,自主培养的人才对医院整体情况更为熟悉,感情也更深,个人与医院发展的节奏也更为契合。”赵曙光介绍,一方面,医院积极鼓励和引导医务人员“走出去”,在基本工资和补助之余,还实行“带着奖金去进修”,此举极大降低了医务人员外出学习的“后顾之忧”。
另一方面,“请进来”不可或缺。深化开展学科共建是医院适应医疗卫生事业发展新趋势、快速提升整体管理水平、促进学科建设的要事,也是更好为基层群众服务、切实解决群众“看病难、看病贵”问题的好事。医院与中科大一附院(安徽省立医院)、皖南医学院弋矶山医院等上级医院探索开展学科共建,推进点对点、科对科帮扶共建关系。在上级医院的指导帮扶下,该院骨科、胃肠外科、妇科等学科诊疗能力和服务内涵质效提升。“通过学科共建,有专家带教和指导,如今,医务人员开展新技术的底气更足了。”赵曙光感慨。
为促进医院高质量发展,精益化运营管理是大势所趋。基于此,医院推行运营管理专职化。赵曙光介绍,2021年4月底,医院专门成立绩效与运营管理委员会和办公室。同时,选派骨干力量前往四川华西医院接受专科运营助理脱产学习,在临床科室设置运营管理员,作为院部和职能部门工作的延伸,协助临床科室负责人日常管理非医疗事务性工作,进行科内工作协调和互动,帮助医院政策及工作布置在科室落地。
此举之下,形成运营、业务两条线,科主任、护士长能够在冗杂的管理事务中解放出来,将更多精力投入到专业能力提升上;而运营管理团队在知识结构和培养方向上更具优势,能够为医院运营管理注入新动能。
与此同时,为了改变管理上拖沓、责任不明晰的现状,医院创新引入工程建设中的项目制管理。赵曙光表示,所谓项目制管理即把管理难点立项,项目负责人相当于项目经理,确定项目的难度系数、紧急程度系数以及管理周期等,有计划地稳步推进难点问题的解决。
此外,管理理念也亟需改变,达成精益管理少不了信息系统的强力支撑。赵曙光以设备管理为例,从前期论证,到中期采购,再到后期设备管理,可以做什么手术?相关手术做了多少例?过程中消耗了多少?当前,其间的系统数据尚未贯通。“数据最终可以调出来,但是要靠人力手动整理,往往需要耗费运营管理人员数天时间和精力,这种方式是难以持续的。”赵曙光强调,接下来发力的关键点在于要改变信息碎片化的状态,形成体系管理。
回首来路,他踌躇满志;极目远眺,他成竹在胸。赵曙光表示,随着新院区即将投入启用,医院亚专科和中心化建设将同步展开,通过学科分化和资源集聚,将更有利于工作快速推进;同时,要抓好“县域”的概念,将慢病管理和急诊急救体系建设推向一个崭新的高度。“我们致力于巩固和打造技术有深度、服务有温度、管理有强度的三级甲等综合医院,这份初心从未改变。”
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县域医院学科建设如何谋求突破?慢病管理怎样落到实处?人才培养和运营管理又面临怎样的瓶颈?
记者|张园园
8月13日,在“第九届中国县域卫生发展论坛暨‘千县工程’医院发展战略高峰论坛”期间,多位院长针对近年来的成就与压力、未来展望等相关话题接受了中国县域卫生融媒体记者的专访,以下是安徽省太和县人民医院院长赵曙光的分享。
01
探路亚专科建设
医务人员传统思维模式转变也是医院面临的难点之一。“尤其是高年资医生,往往在选择医疗组的时候存在一些摇摆,又想抓住这个,另外一个也不愿放弃。”赵曙光直言,沟通和引导能够解决绝大部分问题,在此过程中,切勿强硬的“一刀切”,要讲究方式方法,通过一定的策略与医务人员达成一致。“我们会根据他的进修背景来深入沟通,让他们清楚学科精细化是大势所趋;另外,借助历史数据和资料,帮助他们直观看到,自己在某一方面发展前途更宽、患者认可度更高。”
与此同时,在大专科分化后,为提升医务人员工作积极性,太和县人民医院实施了“双层管理”和“双重绩效”。所谓“双层管理”,是指医务人员既隶属于某个亚专科,也在大专科管辖范围内。那么,相近的亚专科在同一个区域,该区域内的值班人员是共用的,此举有效缓解了每个亚专科单独排班的人力紧张和工作强度大的问题。“学科带头人发展方向是很明确的,但是对于住院医师和低年资的主治医师不会很早敲定方向,他们需要考虑职称晋升,同时也要通过值班打好基础,这种前期的‘流动’很有必要。”
与之相应的,太和县人民医院创新了绩效考核方式,除了医疗组内的绩效考核,同时在科室或病区内进行考核,落实“双重绩效”。“这种绩效考核的变革,让医务人员一方面可以发挥自己的特长,找到自我发展的方向进行调整;另一方面,让医务人员意识到整个片区内的患者都跟自己有密切关联,保障患者得到更好的治疗和照护。”赵曙光表示。
经过近一年的亚专科建设探路,肉眼可见的改变在真切地发生。医院学科广度深度不断延展、诊疗能力持续提升、医疗质量不断改善;同时,以专科疾病为线索聚集相关资源,特色专科、专病门诊建设卓有成效,老百姓看什么病、找谁看病一目了然,避免了往返奔波之苦,百姓的就医获得感极大增强,医务人员的价值感和满足感更加凸显。
02
创新慢病管理
赵曙光表示,县域肿瘤、高血压、糖尿病等慢性病患者数量庞大,定期跟踪回访等存在诸多不便。“互联网+医疗”新型模式的兴起为该院慢病管理提供了契机,目前太和县人民医院依托互联网医院技术支持,通过慢病管理平台将县乡村三级网络连接起来,有效构建“县域中心医院—乡镇分院—村室”的三位一体智能化慢病管理体系,有效推进了分级诊疗,有助于实现慢病人群有序化、统一化、智能化及全周期的管理。
该院通过不断优化互联网医院功能,搭建慢病管理信息平台,包括建档筛查、自动分组、智能随访、用药提醒、复诊提醒、有序流转、患者健康宣教等功能模块,极大的提升了医务人员工作效率和患者满意度,在采集信息、用药指导、患者反馈、院外家庭管理等方面更加标准化、合理化,有效地推进慢病管理中心的建设。
赵曙光介绍,医院凭借慢病管理平台和线下的健康管理体验室两种渠道为患者建档。患者可以在互联网医院手机端上进行慢病筛查和疾病风险评估,系统后台会自动判断一般人群、高危人群和慢病患者。根据系统智能处理后的结果,医院可以为组内患者开展针对性服务。
“要想做好慢病管理,不能只是县级医院‘单兵作战’,要把乡镇卫生院和村医的积极性充分调动起来。”赵曙光直言,三级管理体系的建立,实现了患者在不同层级的医院内部之间的有序流动。当患者处于心肌梗死等急性发作状态时,进入县级医院治疗,患者病情稳定后转入乡镇卫生院诊治,在患者康复回归家庭后,后续的健康观察、宣教、随访以及按时服药等,则由村医负责督导。
值得一提的是,太和县人民医院下辖14家紧密型医共体单位,挂牌太和县人民医院分院,医院定期到医共体成员单位进行培训,积极开展远程培训、远程会诊,不断强化各分院承接转诊的能力。
要想真正调动基层医务工作者开展慢病管理的积极性,信息化手段是重中之重。依托绩效考核工具,把具体工作量化,将患者流转情况纳入绩效考核。“这种模式下,乡镇卫生院的医务人员和村医能够充分感受到工作的价值,从绩效收入以及评优评先等过程中也得到切实体现。”
今年年初至今,基于慢病管理系统,慢病管理中心共筛查建档37693人,其中包括一般人群8598人、高危人群4872人、高血压人群17536人、糖尿病人群5783人等。其中有序上下流转患者144人,随访率达70%以上。线上问诊量达 6682 人,其中完成慢性病问诊咨询的人数达 3691 人。
“我们将不断在慢病管理这条道路上深耕细作,致力于打造适合县域慢病管理的新模式,努力提高慢病防治一体化健康管理水平,让每一个人都能‘做自己健康管理的第一负责人’,帮助更多的慢病患者过上有品质的生活。”赵曙光表示。
03
在一系列成绩带来喜悦的同时,赵曙光身上的压力也如影随形。他忧心的根源与很多县级医院面临的境况相似:高端人才匮乏和运营管理短板。
“县级医院招人难、留人难并不是新鲜话题。”赵曙光直言,高端人才往往更倾向于选择省市级大医院,或者流入长三角、江浙等地的县域医院。“相对而言,我院人才梯队建设较为完善,但是仍然缺乏具有开创性的高端人才。目前,全院还没有医学博士。”
不仅临床上缺乏创新性人才,行政管理人才配备也不容乐观。“县级医院往往存在重临床、轻管理现象,此前行政管理人员大多学历不高或者从临床调整岗位,现代医院管理和公卫知识欠缺,导致运营管理处于后劲不足的状态,成长速度也较临床更为缓慢。”
除加强优秀人才招引外,医院更注重院内人才培养。“实际上,自主培养的人才对医院整体情况更为熟悉,感情也更深,个人与医院发展的节奏也更为契合。”赵曙光介绍,一方面,医院积极鼓励和引导医务人员“走出去”,在基本工资和补助之余,还实行“带着奖金去进修”,此举极大降低了医务人员外出学习的“后顾之忧”。
另一方面,“请进来”不可或缺。深化开展学科共建是医院适应医疗卫生事业发展新趋势、快速提升整体管理水平、促进学科建设的要事,也是更好为基层群众服务、切实解决群众“看病难、看病贵”问题的好事。医院与中科大一附院(安徽省立医院)、皖南医学院弋矶山医院等上级医院探索开展学科共建,推进点对点、科对科帮扶共建关系。在上级医院的指导帮扶下,该院骨科、胃肠外科、妇科等学科诊疗能力和服务内涵质效提升。“通过学科共建,有专家带教和指导,如今,医务人员开展新技术的底气更足了。”赵曙光感慨。
为促进医院高质量发展,精益化运营管理是大势所趋。基于此,医院推行运营管理专职化。赵曙光介绍,2021年4月底,医院专门成立绩效与运营管理委员会和办公室。同时,选派骨干力量前往四川华西医院接受专科运营助理脱产学习,在临床科室设置运营管理员,作为院部和职能部门工作的延伸,协助临床科室负责人日常管理非医疗事务性工作,进行科内工作协调和互动,帮助医院政策及工作布置在科室落地。
此举之下,形成运营、业务两条线,科主任、护士长能够在冗杂的管理事务中解放出来,将更多精力投入到专业能力提升上;而运营管理团队在知识结构和培养方向上更具优势,能够为医院运营管理注入新动能。
与此同时,为了改变管理上拖沓、责任不明晰的现状,医院创新引入工程建设中的项目制管理。赵曙光表示,所谓项目制管理即把管理难点立项,项目负责人相当于项目经理,确定项目的难度系数、紧急程度系数以及管理周期等,有计划地稳步推进难点问题的解决。
此外,管理理念也亟需改变,达成精益管理少不了信息系统的强力支撑。赵曙光以设备管理为例,从前期论证,到中期采购,再到后期设备管理,可以做什么手术?相关手术做了多少例?过程中消耗了多少?当前,其间的系统数据尚未贯通。“数据最终可以调出来,但是要靠人力手动整理,往往需要耗费运营管理人员数天时间和精力,这种方式是难以持续的。”赵曙光强调,接下来发力的关键点在于要改变信息碎片化的状态,形成体系管理。
回首来路,他踌躇满志;极目远眺,他成竹在胸。赵曙光表示,随着新院区即将投入启用,医院亚专科和中心化建设将同步展开,通过学科分化和资源集聚,将更有利于工作快速推进;同时,要抓好“县域”的概念,将慢病管理和急诊急救体系建设推向一个崭新的高度。“我们致力于巩固和打造技术有深度、服务有温度、管理有强度的三级甲等综合医院,这份初心从未改变。”