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《告别“粗放管理”,院长用了这几招!》
金堂医院从绩效、管理及制度改良创新着手,助力医院步入高质量发展正轨。
记者丨郎微
3年前,四川大学华西医院选派刘明至金堂县第一人民医院·四川大学华西医院金堂医院(以下简称金堂医院),出任该院党委副书记、院长,而当时的金堂医院,无论是绩效分配方式还是医院制度建设,还未从原有的粗放型管理模式中完全脱离。
如何具备医院高质量发展的内涵,疏通医院高质量发展的路径,使医院步入高质量发展的正轨成为了刘明的心头大事。
3年后,据2020年度全国三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果显示,金堂医院绩效考核总得分640.05分,在全国1227家三级综合医院中排名第561位,较2019年上升100位,较2018年上升244位,考核等级由B跃升为B+。
“截至目前,这是医院在‘国考’中取得的最好成绩,同时考核等级也实现了首次提升”,刘明说。
而在这些成绩的背后,与刘明提出的一系列改革举措不无关系。
01
薪酬改良先行
“当时,医院实行单一的以收减支按比例发放的绩效分配方式,薪酬发放的具体考核指标及灵活性均有所欠缺”,刘明客观评价。
这对于正面临挑战,寻求突破的金堂医院来说,是个必须要打破的瓶颈。为了使医院长远而稳定地发展下去,刘明意识到,医院管理层必须考虑分配的导向性,以促进医院平衡发展。由此,绩效分配方式优化被提上议程。
2019年,医院以搭建固定薪酬体系、即时奖励体系及专项奖励体系的思路确定了薪酬绩效发放模式。
“若要再具体点,其中固定薪酬体系下又存在多个小体系。”刘明解释。
第一个小体系针对的是一线职工。医院将一线职工划分为医、技、护、行、后等不同职系,对不同职系人员采用不同的考核模式,使得知识、技术、风险、工作量等要素得到体现。
其次,对于中层及以上干部,医院重新建立了绩效考核体系,主要包括基础绩效和管理绩效。行政后勤中层干部的管理绩效主要依据工作负荷、工作质量、综合得分等指标确定,临床医技中层干部的管理绩效则是依据医疗质量、护理质量、运营质量、个人满意度等指标确定。并且所有院领导都会参与对中层干部的打分考核。“每个人的管理绩效数额是不同的,所以管理绩效是拉开薪酬差距和考核中干管理水平的抓手和方式。”刘明介绍。
第三个小体系为医院围绕国家三级公立医院绩效考核模式,立足医院的实际短板与弱项而搭建的一些特殊奖励体系。“对于已经成为重点专科的临床科室,医院会提升其绩效点值;对完成四级手术、微创手术或CMI值比较高等情况,医院也有专项的高点值绩效体系。”刘明举例,在手术点值上,不同级别的手术对应有不同的奖励点值,而重点专科的外科科室,所有的手术都会在原有的点值上提高一个点。
除此以外,绩效改良中的即时奖励体系,通过三年的运行,也形成了常态化机制。据介绍,即时奖励主要涵盖护士节、医师节与“金创奖”。“护士节与医师节来临前,医院会对遴选出来的先进代表给予一定额度的奖金奖励,同时包括精神奖励、晋升机会以及宣传鼓励。”刘明介绍。
而“金创奖”作为金堂医院的“保留节目”,只要职工在流程、技术、业务及管理方面有所创新,均可申报奖项,医院则会给予精神和物质奖励。“医院主要是想通过‘金创奖’这种即时奖励模式,将创新文化在医院中推行开来,也让有创新能力的个人和团队得到相应的鼓励。”
而在专项奖励体系上,金堂医院也做了诸多尝试,尤其是在科研学术奖励上进行了一系列探索。刘明说,“作为县级医院,实际上科研学术能力是我们的短板,但也是我们可以产生巨大效果和提升空间的一个方向。”基于此,刘明将科研学术奖励办法进行提档升级。
刘明举例,此前职工的学术课题若得到了成都市卫健委或成都市科技局的立项,医院会给予奖励。“鉴于有的老师经过重重努力申报立项但是没有成功,若通过了医院学术委员会的审定认可,即便省市没有立项,医院也会给予一定额度的申报奖励。”刘明介绍。
当然,在改革过程中,不可避免地面临一些挑战与博弈。“有人表示县级医院要不要做科研?要不要引导员工去写学术文章?有没有必要花精力去鼓励这些人?”刘明回忆当初推行绩效改良的过程,感慨道,“制度创新性大,难度也相对较大。”
尽管有阻力,刘明变革的决心却没有动摇。医院通过座谈、培训及参访的方式,使得大家文化认同。最终,经过3年时间,薪酬体系的重构在金堂医院被广泛接受了。
这样的结果,除了管理层的有力推进,不同类别薪酬的合理上浮,有效避免了医院因改革而导致的职工待遇降低的现象,成为了绩效改良能推行下去的重要保障。“只有以保障相当数量的员工薪酬良性增长为前提,绩效分配改良才能真正获得成功。”
02
“人才”管理创新
“人”是医院管理中最为重要的核心要素之一,医院管理实质,是对人的管理。金堂医院秉承“人才强院”理念,实施基于医院发展战略的人才培养计划,针对中层干部、青年人才、到龄人才、引进人才、特殊人才等不同类型的人才,建立了完善的激励机制。
在刘明看来,对于人才要给予其多种机会。除了常规外出培训、科内培养、邀请专家对人才进行管理与引导外,医院还允许管理后备人才库中的部分人才参与到院长办公会、党委会等院级层面的决策会议中。
“虽然这是一个很小的举措,但这种举措会让这些还没有成为干部的培养对象对医院管理有一定的参与感。通过参会,他们知道了医院的决策是如何产生的,与医院高层及中间层也更容易达成共识。这样一来便使得他们真正成为干部之后,也会很快适应和融入角色。”刘明说,这种方式的运用,无论对于医院工作的推进,还是人才对医院文化的认同,都起到十分重要的作用。
除此之外,在中层干部管理上,金堂医院采取了量化的方式,通过数据与业绩来打破印象与主观考量。
刘明介绍,2021年底,医院通过建立台账的方式,将职工的所有负面问题记录下来。“如被批评过几次,犯了哪些错误,形成负面问题清单。”
在刘明看来,这些中层干部精细化管理的初步尝试与探索,打破了凭印象与主观考量的人员管理模式。“有多少成绩,犯了多少错误,全部用数据说话,这也是评优评先、晋职晋升的重要依据。”
03
“后勤”精细化管理
在刘明看来,除了在人才上的精细化管理之外,节能降耗、后勤精细化管理也是医院发展必须要抓的一项“改革”。
“节能降耗说起来容易,但实际上,很多县级医院这一部分做得都还不够好。”刘明表示,而金堂医院则从三个层面出发,在节能降耗上持续发力,并取得了较为显著的成效。
刘明院长深入临床科室督导工作
“第一个层面是医院采取常态化的每日领导督导机制。”刘明介绍,事实上,大部分医院在每日领导督导机制当中缺乏节能降耗板块,高层若不主动进行管控,能耗支出是非常大的。
“第二个层面则是通过流程优化的方式去管控科室的能耗。”刘明举例,若某一时段医院用电量很高且电单价比较高,医院则积极倡导科室对该时段运用大型设备进行检查的数量有所考量,即分时段用电。
“第三个层面则是对职工节能降耗的引导与鼓励。”刘明介绍,金堂医院通过评选降耗标兵,后勤科室常规检查等方式来引导大家节能降耗。“能耗的支出是成本核算的一部分,作为考核指标之一,这与科室二次绩效的分配有一定程度的挂钩。”
在刘明看来,医院业务的增值要和能耗支出实现匹配。简单举例,比如医院业务量增长20%,能耗支出也增长20%,则相对合理;但若业务量增长20%,而能耗支出增长30%,医院就会进行全面系统的评价分析,乃至追责。
刘明坦言,在节能降耗理念搭建之初,也有一些不理解的声音 “不少人认为节能降耗与薪资不一样,和自己关系不大,对于新推行的制度表示不关心也不认同。”
如何使精细化管理的系列理念达成共识?刘明表示,近年来,医院党委在党员干部中推行“五个一”工程(读一本好书、写一篇学术文章、认识一位好老师、开展一项新技术/新业务、负责一项课题),干部们通过践行“五个一”工程,可以学习到新的知识和好的做法,从而进一步加深对于节能降耗的理解,并认识到其对于医院发展的重要性。“让大家在理念上达成共识,并逐步形成统一的节能降耗的文化价值导向,有了认可,才会更好地执行。”
在刘明看来,想要在“国考”中取得好的成绩,就一定要根据国家最新要求和标准等来进行相关的制度改革,并且职工们尤其是中层干部在这项“改革”中必须达成共识。
如今,在金堂医院,员工无论是在理念的认同还是满意度方面,都发生了很大的变化。“原来医院部分员工存在‘谁的患者多谁就是重点’的认识,但现在已经了解到,重点专科不仅需要有医疗技术,更要有学术成果的支持。”
此外,刘明认为,纯粹的制度管理相对局限,而通过正确文化的灌输,则会获得不一样的效果。县级医院医疗资源相对匮乏,特别是高端人才“招不来,留不住”,但金堂医院在绩效、管理及制度改革的过程中,在严格落实制度建设的基础上,配以文化引导,让医院管理更为人性化,哪怕在疫情期间,医院核心团队离职率也大幅下降。
在整个改革的过程中,刘明坦言,“实际上,在县级医院层面,有些医院制度基本三年不变,五年不改。但是事实上,省市县每年都有新的精神,所以,县域三级公立医院也需要随着国家的步伐和省市县的导向,对医院管理及体制制度适时做出一些调整。”
谈及未来的发展,刘明表示,“接下来还将继续深化绩效、管理及制度改革,抓重点、补短板,让金堂医院步入高质量发展的‘快车道’。”
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金堂医院从绩效、管理及制度改良创新着手,助力医院步入高质量发展正轨。
记者丨郎微
3年前,四川大学华西医院选派刘明至金堂县第一人民医院·四川大学华西医院金堂医院(以下简称金堂医院),出任该院党委副书记、院长,而当时的金堂医院,无论是绩效分配方式还是医院制度建设,还未从原有的粗放型管理模式中完全脱离。
如何具备医院高质量发展的内涵,疏通医院高质量发展的路径,使医院步入高质量发展的正轨成为了刘明的心头大事。
3年后,据2020年度全国三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果显示,金堂医院绩效考核总得分640.05分,在全国1227家三级综合医院中排名第561位,较2019年上升100位,较2018年上升244位,考核等级由B跃升为B+。
“截至目前,这是医院在‘国考’中取得的最好成绩,同时考核等级也实现了首次提升”,刘明说。
而在这些成绩的背后,与刘明提出的一系列改革举措不无关系。
01
薪酬改良先行
“当时,医院实行单一的以收减支按比例发放的绩效分配方式,薪酬发放的具体考核指标及灵活性均有所欠缺”,刘明客观评价。
这对于正面临挑战,寻求突破的金堂医院来说,是个必须要打破的瓶颈。为了使医院长远而稳定地发展下去,刘明意识到,医院管理层必须考虑分配的导向性,以促进医院平衡发展。由此,绩效分配方式优化被提上议程。
2019年,医院以搭建固定薪酬体系、即时奖励体系及专项奖励体系的思路确定了薪酬绩效发放模式。
“若要再具体点,其中固定薪酬体系下又存在多个小体系。”刘明解释。
第一个小体系针对的是一线职工。医院将一线职工划分为医、技、护、行、后等不同职系,对不同职系人员采用不同的考核模式,使得知识、技术、风险、工作量等要素得到体现。
其次,对于中层及以上干部,医院重新建立了绩效考核体系,主要包括基础绩效和管理绩效。行政后勤中层干部的管理绩效主要依据工作负荷、工作质量、综合得分等指标确定,临床医技中层干部的管理绩效则是依据医疗质量、护理质量、运营质量、个人满意度等指标确定。并且所有院领导都会参与对中层干部的打分考核。“每个人的管理绩效数额是不同的,所以管理绩效是拉开薪酬差距和考核中干管理水平的抓手和方式。”刘明介绍。
第三个小体系为医院围绕国家三级公立医院绩效考核模式,立足医院的实际短板与弱项而搭建的一些特殊奖励体系。“对于已经成为重点专科的临床科室,医院会提升其绩效点值;对完成四级手术、微创手术或CMI值比较高等情况,医院也有专项的高点值绩效体系。”刘明举例,在手术点值上,不同级别的手术对应有不同的奖励点值,而重点专科的外科科室,所有的手术都会在原有的点值上提高一个点。
除此以外,绩效改良中的即时奖励体系,通过三年的运行,也形成了常态化机制。据介绍,即时奖励主要涵盖护士节、医师节与“金创奖”。“护士节与医师节来临前,医院会对遴选出来的先进代表给予一定额度的奖金奖励,同时包括精神奖励、晋升机会以及宣传鼓励。”刘明介绍。
而“金创奖”作为金堂医院的“保留节目”,只要职工在流程、技术、业务及管理方面有所创新,均可申报奖项,医院则会给予精神和物质奖励。“医院主要是想通过‘金创奖’这种即时奖励模式,将创新文化在医院中推行开来,也让有创新能力的个人和团队得到相应的鼓励。”
而在专项奖励体系上,金堂医院也做了诸多尝试,尤其是在科研学术奖励上进行了一系列探索。刘明说,“作为县级医院,实际上科研学术能力是我们的短板,但也是我们可以产生巨大效果和提升空间的一个方向。”基于此,刘明将科研学术奖励办法进行提档升级。
刘明举例,此前职工的学术课题若得到了成都市卫健委或成都市科技局的立项,医院会给予奖励。“鉴于有的老师经过重重努力申报立项但是没有成功,若通过了医院学术委员会的审定认可,即便省市没有立项,医院也会给予一定额度的申报奖励。”刘明介绍。
当然,在改革过程中,不可避免地面临一些挑战与博弈。“有人表示县级医院要不要做科研?要不要引导员工去写学术文章?有没有必要花精力去鼓励这些人?”刘明回忆当初推行绩效改良的过程,感慨道,“制度创新性大,难度也相对较大。”
尽管有阻力,刘明变革的决心却没有动摇。医院通过座谈、培训及参访的方式,使得大家文化认同。最终,经过3年时间,薪酬体系的重构在金堂医院被广泛接受了。
这样的结果,除了管理层的有力推进,不同类别薪酬的合理上浮,有效避免了医院因改革而导致的职工待遇降低的现象,成为了绩效改良能推行下去的重要保障。“只有以保障相当数量的员工薪酬良性增长为前提,绩效分配改良才能真正获得成功。”
02
“人才”管理创新
“人”是医院管理中最为重要的核心要素之一,医院管理实质,是对人的管理。金堂医院秉承“人才强院”理念,实施基于医院发展战略的人才培养计划,针对中层干部、青年人才、到龄人才、引进人才、特殊人才等不同类型的人才,建立了完善的激励机制。
在刘明看来,对于人才要给予其多种机会。除了常规外出培训、科内培养、邀请专家对人才进行管理与引导外,医院还允许管理后备人才库中的部分人才参与到院长办公会、党委会等院级层面的决策会议中。
“虽然这是一个很小的举措,但这种举措会让这些还没有成为干部的培养对象对医院管理有一定的参与感。通过参会,他们知道了医院的决策是如何产生的,与医院高层及中间层也更容易达成共识。这样一来便使得他们真正成为干部之后,也会很快适应和融入角色。”刘明说,这种方式的运用,无论对于医院工作的推进,还是人才对医院文化的认同,都起到十分重要的作用。
除此之外,在中层干部管理上,金堂医院采取了量化的方式,通过数据与业绩来打破印象与主观考量。
刘明介绍,2021年底,医院通过建立台账的方式,将职工的所有负面问题记录下来。“如被批评过几次,犯了哪些错误,形成负面问题清单。”
在刘明看来,这些中层干部精细化管理的初步尝试与探索,打破了凭印象与主观考量的人员管理模式。“有多少成绩,犯了多少错误,全部用数据说话,这也是评优评先、晋职晋升的重要依据。”
03
“后勤”精细化管理
在刘明看来,除了在人才上的精细化管理之外,节能降耗、后勤精细化管理也是医院发展必须要抓的一项“改革”。
“节能降耗说起来容易,但实际上,很多县级医院这一部分做得都还不够好。”刘明表示,而金堂医院则从三个层面出发,在节能降耗上持续发力,并取得了较为显著的成效。
刘明院长深入临床科室督导工作
“第一个层面是医院采取常态化的每日领导督导机制。”刘明介绍,事实上,大部分医院在每日领导督导机制当中缺乏节能降耗板块,高层若不主动进行管控,能耗支出是非常大的。
“第二个层面则是通过流程优化的方式去管控科室的能耗。”刘明举例,若某一时段医院用电量很高且电单价比较高,医院则积极倡导科室对该时段运用大型设备进行检查的数量有所考量,即分时段用电。
“第三个层面则是对职工节能降耗的引导与鼓励。”刘明介绍,金堂医院通过评选降耗标兵,后勤科室常规检查等方式来引导大家节能降耗。“能耗的支出是成本核算的一部分,作为考核指标之一,这与科室二次绩效的分配有一定程度的挂钩。”
在刘明看来,医院业务的增值要和能耗支出实现匹配。简单举例,比如医院业务量增长20%,能耗支出也增长20%,则相对合理;但若业务量增长20%,而能耗支出增长30%,医院就会进行全面系统的评价分析,乃至追责。
刘明坦言,在节能降耗理念搭建之初,也有一些不理解的声音 “不少人认为节能降耗与薪资不一样,和自己关系不大,对于新推行的制度表示不关心也不认同。”
如何使精细化管理的系列理念达成共识?刘明表示,近年来,医院党委在党员干部中推行“五个一”工程(读一本好书、写一篇学术文章、认识一位好老师、开展一项新技术/新业务、负责一项课题),干部们通过践行“五个一”工程,可以学习到新的知识和好的做法,从而进一步加深对于节能降耗的理解,并认识到其对于医院发展的重要性。“让大家在理念上达成共识,并逐步形成统一的节能降耗的文化价值导向,有了认可,才会更好地执行。”
在刘明看来,想要在“国考”中取得好的成绩,就一定要根据国家最新要求和标准等来进行相关的制度改革,并且职工们尤其是中层干部在这项“改革”中必须达成共识。
如今,在金堂医院,员工无论是在理念的认同还是满意度方面,都发生了很大的变化。“原来医院部分员工存在‘谁的患者多谁就是重点’的认识,但现在已经了解到,重点专科不仅需要有医疗技术,更要有学术成果的支持。”
此外,刘明认为,纯粹的制度管理相对局限,而通过正确文化的灌输,则会获得不一样的效果。县级医院医疗资源相对匮乏,特别是高端人才“招不来,留不住”,但金堂医院在绩效、管理及制度改革的过程中,在严格落实制度建设的基础上,配以文化引导,让医院管理更为人性化,哪怕在疫情期间,医院核心团队离职率也大幅下降。
在整个改革的过程中,刘明坦言,“实际上,在县级医院层面,有些医院制度基本三年不变,五年不改。但是事实上,省市县每年都有新的精神,所以,县域三级公立医院也需要随着国家的步伐和省市县的导向,对医院管理及体制制度适时做出一些调整。”
谈及未来的发展,刘明表示,“接下来还将继续深化绩效、管理及制度改革,抓重点、补短板,让金堂医院步入高质量发展的‘快车道’。”