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《负债过亿 清丰一院“变法”重生》
改制不顺并没有击垮清丰第一医院。被逼到墙角的清医人,敢于亮剑,借船出海,在实现自我突破的路上,取得了跨越式的发展。
记者丨宋攀
摄影|徐雁飞
杨献军走马上任河南省清丰第一医院(以下简称“清医”)院长时,正值华北平原的冬季。走进医院大门,放眼望去,养护不周的绿植奄奄一息,花草稀疏,黄土裸露。
本性热情的杨献军,见不得这么一副没有生机,灰头土脸的样子。他把领导班子召集起来,推动了上任后的第一件事——改善医院环境。慢慢地,院子里的鲜花开了,草木更茂盛了,医务人员的心也跟着舒坦了。
院容院貌焕然一新之后,一场更为深刻的“变法”焕活改革大幕在清医内部拉开。
01
激活团队:院人合一
清医人是从2014年开始陷入迷茫的。这一年,社会资本接手医院后,承诺为清丰建设一座“星级花园式”的三甲医院,结果投入部分资金后,资金链断裂,原先的承诺落空,新院区近2亿的建设款也转嫁给了医院。再加上接手医院的社会资本老板出事被采取刑事措施,医院被卷入是非之中。药商、建筑商纷纷起诉,账户被封,人心不稳……医院经受着外界难以想象的不堪。
而与此同时,因为改制后的社会办医身份,体制内的项目资金也基本落不到医院头上。身处风雨飘摇的医院,看不到前途,没有了目标的清医人愁容惨淡,动力不足,满足于应付日常。整个医院仅是靠着惯性维系运转。全院上下弥漫着一种“走到哪儿算哪儿”的散漫气息。
被派来救场的杨献军拥有着丰富的管理经验。上世纪80年代,学医出身的杨献军被分配至央企中原油田。40年的奋斗,让他完成了从基层医院普通工作人员到油田总医院院长助理的蜕变。自1994年在中原油田卫生处从事经营管理、全面质量管理算起,杨献军在医院管理领域已深耕近30年。
更难得的是,他的幽默、乐观。无论公私场合,他三言两语就能让原本沉闷的氛围活跃起来。与合作对象简介起医院,刚说完“没钱”以求得对方的理解,但立马也会话锋一转:“没钱只是暂时的,以后肯定会有钱。”
视野开阔,经历丰富的杨献军明白,尽管医院面临重重困难,只要撬动最宝贵的人力资源,让每个人都生发出向上追求的活力,医院才能破局发展。因此,内部管理,首先要做的便是改变人的意识。用杨献军的话说,就是“换脑子”。
崇尚天人合一治世哲学的杨献军,提出了“院人合一”理念。“院人合一”即医院和员工深度融合,倡导实现医院目标的同时,也实现员工的个人价值目标。用现代医院管理理论翻译过来便推行“全员目标责任制”。“人一定要有改变自己的勇气。必须敢于直面现实!奋起直追,只争朝夕!”杨献军解释。
在了解周边及全国医疗的发展趋势,掌握省、市内同级兄弟医疗机构的发展现状的基础上,清医确立了“3年内,挤进濮阳二级医院前三名。5年内,达到河南省中上县级医院水平”的医院发展目标。
医院目标确定后,科室和个人的目标也逐渐清晰。“千金重担大家挑,人人肩上有指标。”杨献军解释,只有将医院目标按时间和组织维度分解到每个部门、每个人时,医院的战略才不会成为空谈。并且,避免以往有制度不执行的现象,清医加强了目标的监督与奖罚,将目标完成情况与绩效、晋升挂钩。以医疗质量为例,如今,清医开展了“医疗质量提升年活动”,抽调临床医技科室以及医务、护理、药学、感染、医保、财务等部门主要负责人组成督导专家组,由院长助理担任组长,严格遵循PDCA循环原则,每周深入科室对医疗、护理、感染、合理用药、合理检查、合理治疗等方面进行全方位督导检查,检查结果现场反馈,填写督导记录单,督导人员和科主任双签字,限期整改,并对整改情况跟踪追查,每两周形成《医疗质量提升行动专项督查通报》全院公示通报。同时,还开展了“最优、最差病历”评比活动,对评出来的最优病历在会上现场奖励。通过这一系列活动的开展,在全院上下形成了“遵守制度是光荣,不遵守制度是耻辱”的氛围。
在目标管理的驱动下,医院创新能力进一步提升。2019年,医院开展三叉神经痛球囊压迫术、椎管内肿瘤切除术等新项目25项;完成心脏介入565例、急诊PCI 91例、射频消融术18例、周围介入460例及髋膝关节置换术350余例等;抢救危重患者3357人次,同比增长32%。
目标管理之外,杨献军还力推授权管理,通过明确各级职责和权限,唤醒全体职工的主人翁意识。在人事管理中,医院实行“职务能上能下,人员能进能出,职称能高能低”的人事管理机制。创新工资分配机制和激励机制,实行易岗易薪制度,“不养一个闲人,不留一个懒人,不亏一个能人”。在此理念的指导下,一系列推陈出新举措出台,有力地促进了医院的发展。例如,医院大胆启用一名高年资的住院医师担当骨科病区主任。该住院医生虽然学历不高,但资历较深,情商较高、技术过硬,在患者中具有很好的口碑。由其主抓业务后,科室业务增长明显,且没有发生医疗纠纷。医院现在又准备在其他科室大胆启用年轻人,甚至让30多岁的年轻人挑大梁。
此外,医院还探索建立科室模拟法人管理体系,实行院科两级分治。在医院授权下,给科主任更大的管理自主权,把科室的经营管理权、发展权、职工聘任权、分配奖惩权逐步下放到科室,充分利用科主任支点,实现对全体员工的有效管理。
02
盘活资源:引资引智
清丰县辖区72万人口的医疗服务市场上,医疗机构竞争激烈。仅县城内,就有9家医疗机构,再加上离濮阳市区仅有十几公里的距离,市级医疗机构对县级医疗机构虹吸作用明显。
为强化自身核心竞争力,打破资金严重短缺对医院发展的制约,清医剑走偏锋,反其道而行之:越没钱,越不能让钱限制医院发展。在杨献军的主导下,医院灵活地将政府招商引资理念引入到了设备升级和学科能力提升中。与供应商谈判成功的商务宴请上,杨献军的一番话对此进行了形象地阐释。他张开双臂,自信十足地说:“等有钱了再修路,这路十年、二十年也修不通!而是要先修路,跑车之后,发展经济就快了,钱自然就来了。”
2019年11月中旬,清医代表团与高端核磁共振设备商谈判,购买高端核磁共振设备后,医院第一年不付款。用第一年挣到的钱还后续的欠款,三年内还清。当然,为体现公平原则,实现双赢,设备总价在低于公立医院实际招标价格的情况下,会稍高于公立医院现金全款购买的价格。如此一来,不仅大大减轻了医院的现金流压力,还使得医院在资金不足的情况下,实现了技术提升。
医学检验科副主任晁利敏对医院引资发展的理念十分赞同。正是因为社会资本的注入,科室才有了翻天覆地的变化。
晁利敏介绍,之前,医学检验科布局不合理,每次被上级检查都会被批评。并且,由于实施全成本核算的缘故,科室不敢开展高值耗材占比高的项目,质控也做得不到位。无奈之下,对于一些不能开展的项目,医院只能选择打包外送给分布在省会城市的第三方检验中心,不仅影响了报告的及时性,也影响了患者的报销。而如今,与有实力的第三方上市检验公司合作后,科室建成了符合国际标准的医学实验室,引入了高端进口的生化发光免疫流水线,检查的准确性、时效性得到很大提升,医院固定资产增加。并且,由于试剂、耗材,设备维修成本均由对方承担,不受束缚的科室新增了多项检验项目,质控增强了,有效支持临床需求的同时,把更多的患者留在了县域,医保报销也给患者带来了实惠,医院新业务的不断开拓也提升了科室人员的收入。
来自清丰一院医学检验科的运行数据显示,合作后,医院原有项目成本从原来的49%下降到43%,新开展的项目收入同比增长20%。目前,医院检验科水平位于全市同级医院先进水平。通过省卫健委组织和有关部门组织的生物安全实验室、艾滋病初筛实验室检查验收。
晁利敏坦言,社会资本引入的过程中,也曾受到医院部分人的不理解。一些人认为,科室是被医院卖了。还有一些人认为,给合作方分羹的做法会影响到医院长期收益。但实际上并非如此。科室主权仍属于医院所有,员工全部来自本院。
“思路决定出路。”在杨献军看来,清医是一个平台,清丰县72万人口的医疗健康患者需求在此释放。在面向全县的医疗服务平台上,谁有利于促进医院发展,有利于维护人民群众身心健康,都可以与医院合作。”
“换了思路”的清丰一院以开放的姿态,采取多种方式与医疗生态系统互动。例如,医院将超声科委托给了上级医院的超声科。由后者对超声科进行整体规划,覆盖人员培训、绩效考核、发展规划等。康复科引入厂家设备,由厂家带教科室人员,培训医务人员使用,开发市场。中医科引入医院管理咨询公司,由对方设计发展中医科,成本亦由对方负责。目前,医院也正在与第三方病理科洽谈合作……
“缺钱、缺人,医院要发展,就必须敢于‘亮剑’,善于借船出海。”除了引资,清丰一院还秉承“天下人才为我所用”的观念,实施引智发展,弥补人才短缺。据清医副院长张宗尧介绍,为提升心内科介入诊疗水平,医院与上级专家团队签署合作协议,当有患者需要支援时,专家团队成员30分钟内到位。这一举措大大提升了科室急诊PCI的救治能力。2019年,科室实现了从请外援到独立手术的蜕变。清医心内科主任丁福运介绍,清医已经成为濮阳市五县一区唯一能独立开展急诊介入的科室。自2019年7月至今,医院完成急诊PCI手术110余例。
目前,医院通过与“北京首都名医走基层办公室”建立了合作关系,通过该办公室介绍北京各大医院名医定期、不定期来院坐诊;同时与郑州大学第一附属医院、河南省人民医院、阜外华中心血管病医院及河南省骨科医院等省、市级17家单位建立了专科联盟,各院专家定期、不定期来院坐诊。
清医领导干部、职工评价杨献军:“是一位‘平易近人、善于团结同志,有责任、有担当,思路超前,敢想敢干’的院长。”而杨献军则深知,对于处在非常之境的医院来说,一定需要非常之策。为降低改革创新风险,让权力在阳光下运行,杨献军在全院大力推行公开、公平、公正、透明的“三公一明”文化,加强民主管理。
据清丰一院党委书记张建伟介绍,2019年,医院史无前例地成立了职代会。医院700多位职工,推选出了百位左右职工代表,又从职工代表中选举出了15人的职代会常委。职代会常委参与医院的重大决策和运行监督管理。例如,在医院设备采购中,采购清单必须经过职代会同意、审核。进入谈判环节时,由医院主要领导、医务处、护理部、设备科、财务科、使用科室、职代会常委等组成的医院代表团共同参与供应商的谈判。
“清丰第一医院虽然经历了改制,但医院为民服务的一颗丹心永远不会改。”清医党务工作者表示,改制后的医院仍积极落实县委、县政府和各级主管部门的工作部署。近两年来,医院先后为贫困户门诊病人“三免一减”5500余人次,住院病人“先诊疗后付费”5600余人次。抽调党员干部担任驻村第一书记,15名党员与60余户贫困户结成帮扶对子,帮助贫困户如期脱贫。新冠肺炎疫情防控中,医院协助县卫健委制定《清丰县新型冠状病毒感染的肺炎救治工作实施方案》,卓有成效的工作实现了“无医疗差错发生,无医务人员感染”的工作目标,被中共濮阳市委授予“濮阳市先进基层党组织,被中共濮阳市委、濮阳市人民政府说授予“濮阳市抗击新冠肺炎疫情先进集体”。
如今,对医院的未来,杨献军也有着更长远的谋划。顺应国家“以治病为中心”向“以健康为中心”的转型大势,医院要逐渐完成疾病由治到管的转变。而随着河南省高血压防治中心清丰分中心的授牌落户,清医有了更强的底气。
“给基层哨点免费发放血压计。异常数据实时接入全国高血压数据库。定期给予随访,智能提醒,降低老百姓的致死致残率。再慢慢地推广到糖尿病等其他病种,让更多的人受益……”说这话时,杨献军的脑海里浮现出一副更远大的发展图景,有一种谋定而后动的大局感。把医院当事业来做的他坦言:“如果条件允许,愿一直服务于医院……”
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改制不顺并没有击垮清丰第一医院。被逼到墙角的清医人,敢于亮剑,借船出海,在实现自我突破的路上,取得了跨越式的发展。
记者丨宋攀
摄影|徐雁飞
杨献军走马上任河南省清丰第一医院(以下简称“清医”)院长时,正值华北平原的冬季。走进医院大门,放眼望去,养护不周的绿植奄奄一息,花草稀疏,黄土裸露。
本性热情的杨献军,见不得这么一副没有生机,灰头土脸的样子。他把领导班子召集起来,推动了上任后的第一件事——改善医院环境。慢慢地,院子里的鲜花开了,草木更茂盛了,医务人员的心也跟着舒坦了。
院容院貌焕然一新之后,一场更为深刻的“变法”焕活改革大幕在清医内部拉开。
01
激活团队:院人合一
清医人是从2014年开始陷入迷茫的。这一年,社会资本接手医院后,承诺为清丰建设一座“星级花园式”的三甲医院,结果投入部分资金后,资金链断裂,原先的承诺落空,新院区近2亿的建设款也转嫁给了医院。再加上接手医院的社会资本老板出事被采取刑事措施,医院被卷入是非之中。药商、建筑商纷纷起诉,账户被封,人心不稳……医院经受着外界难以想象的不堪。
而与此同时,因为改制后的社会办医身份,体制内的项目资金也基本落不到医院头上。身处风雨飘摇的医院,看不到前途,没有了目标的清医人愁容惨淡,动力不足,满足于应付日常。整个医院仅是靠着惯性维系运转。全院上下弥漫着一种“走到哪儿算哪儿”的散漫气息。
被派来救场的杨献军拥有着丰富的管理经验。上世纪80年代,学医出身的杨献军被分配至央企中原油田。40年的奋斗,让他完成了从基层医院普通工作人员到油田总医院院长助理的蜕变。自1994年在中原油田卫生处从事经营管理、全面质量管理算起,杨献军在医院管理领域已深耕近30年。
更难得的是,他的幽默、乐观。无论公私场合,他三言两语就能让原本沉闷的氛围活跃起来。与合作对象简介起医院,刚说完“没钱”以求得对方的理解,但立马也会话锋一转:“没钱只是暂时的,以后肯定会有钱。”
视野开阔,经历丰富的杨献军明白,尽管医院面临重重困难,只要撬动最宝贵的人力资源,让每个人都生发出向上追求的活力,医院才能破局发展。因此,内部管理,首先要做的便是改变人的意识。用杨献军的话说,就是“换脑子”。
崇尚天人合一治世哲学的杨献军,提出了“院人合一”理念。“院人合一”即医院和员工深度融合,倡导实现医院目标的同时,也实现员工的个人价值目标。用现代医院管理理论翻译过来便推行“全员目标责任制”。“人一定要有改变自己的勇气。必须敢于直面现实!奋起直追,只争朝夕!”杨献军解释。
在了解周边及全国医疗的发展趋势,掌握省、市内同级兄弟医疗机构的发展现状的基础上,清医确立了“3年内,挤进濮阳二级医院前三名。5年内,达到河南省中上县级医院水平”的医院发展目标。
医院目标确定后,科室和个人的目标也逐渐清晰。“千金重担大家挑,人人肩上有指标。”杨献军解释,只有将医院目标按时间和组织维度分解到每个部门、每个人时,医院的战略才不会成为空谈。并且,避免以往有制度不执行的现象,清医加强了目标的监督与奖罚,将目标完成情况与绩效、晋升挂钩。以医疗质量为例,如今,清医开展了“医疗质量提升年活动”,抽调临床医技科室以及医务、护理、药学、感染、医保、财务等部门主要负责人组成督导专家组,由院长助理担任组长,严格遵循PDCA循环原则,每周深入科室对医疗、护理、感染、合理用药、合理检查、合理治疗等方面进行全方位督导检查,检查结果现场反馈,填写督导记录单,督导人员和科主任双签字,限期整改,并对整改情况跟踪追查,每两周形成《医疗质量提升行动专项督查通报》全院公示通报。同时,还开展了“最优、最差病历”评比活动,对评出来的最优病历在会上现场奖励。通过这一系列活动的开展,在全院上下形成了“遵守制度是光荣,不遵守制度是耻辱”的氛围。
在目标管理的驱动下,医院创新能力进一步提升。2019年,医院开展三叉神经痛球囊压迫术、椎管内肿瘤切除术等新项目25项;完成心脏介入565例、急诊PCI 91例、射频消融术18例、周围介入460例及髋膝关节置换术350余例等;抢救危重患者3357人次,同比增长32%。
目标管理之外,杨献军还力推授权管理,通过明确各级职责和权限,唤醒全体职工的主人翁意识。在人事管理中,医院实行“职务能上能下,人员能进能出,职称能高能低”的人事管理机制。创新工资分配机制和激励机制,实行易岗易薪制度,“不养一个闲人,不留一个懒人,不亏一个能人”。在此理念的指导下,一系列推陈出新举措出台,有力地促进了医院的发展。例如,医院大胆启用一名高年资的住院医师担当骨科病区主任。该住院医生虽然学历不高,但资历较深,情商较高、技术过硬,在患者中具有很好的口碑。由其主抓业务后,科室业务增长明显,且没有发生医疗纠纷。医院现在又准备在其他科室大胆启用年轻人,甚至让30多岁的年轻人挑大梁。
此外,医院还探索建立科室模拟法人管理体系,实行院科两级分治。在医院授权下,给科主任更大的管理自主权,把科室的经营管理权、发展权、职工聘任权、分配奖惩权逐步下放到科室,充分利用科主任支点,实现对全体员工的有效管理。
02
盘活资源:引资引智
清丰县辖区72万人口的医疗服务市场上,医疗机构竞争激烈。仅县城内,就有9家医疗机构,再加上离濮阳市区仅有十几公里的距离,市级医疗机构对县级医疗机构虹吸作用明显。
为强化自身核心竞争力,打破资金严重短缺对医院发展的制约,清医剑走偏锋,反其道而行之:越没钱,越不能让钱限制医院发展。在杨献军的主导下,医院灵活地将政府招商引资理念引入到了设备升级和学科能力提升中。与供应商谈判成功的商务宴请上,杨献军的一番话对此进行了形象地阐释。他张开双臂,自信十足地说:“等有钱了再修路,这路十年、二十年也修不通!而是要先修路,跑车之后,发展经济就快了,钱自然就来了。”
2019年11月中旬,清医代表团与高端核磁共振设备商谈判,购买高端核磁共振设备后,医院第一年不付款。用第一年挣到的钱还后续的欠款,三年内还清。当然,为体现公平原则,实现双赢,设备总价在低于公立医院实际招标价格的情况下,会稍高于公立医院现金全款购买的价格。如此一来,不仅大大减轻了医院的现金流压力,还使得医院在资金不足的情况下,实现了技术提升。
医学检验科副主任晁利敏对医院引资发展的理念十分赞同。正是因为社会资本的注入,科室才有了翻天覆地的变化。
晁利敏介绍,之前,医学检验科布局不合理,每次被上级检查都会被批评。并且,由于实施全成本核算的缘故,科室不敢开展高值耗材占比高的项目,质控也做得不到位。无奈之下,对于一些不能开展的项目,医院只能选择打包外送给分布在省会城市的第三方检验中心,不仅影响了报告的及时性,也影响了患者的报销。而如今,与有实力的第三方上市检验公司合作后,科室建成了符合国际标准的医学实验室,引入了高端进口的生化发光免疫流水线,检查的准确性、时效性得到很大提升,医院固定资产增加。并且,由于试剂、耗材,设备维修成本均由对方承担,不受束缚的科室新增了多项检验项目,质控增强了,有效支持临床需求的同时,把更多的患者留在了县域,医保报销也给患者带来了实惠,医院新业务的不断开拓也提升了科室人员的收入。
来自清丰一院医学检验科的运行数据显示,合作后,医院原有项目成本从原来的49%下降到43%,新开展的项目收入同比增长20%。目前,医院检验科水平位于全市同级医院先进水平。通过省卫健委组织和有关部门组织的生物安全实验室、艾滋病初筛实验室检查验收。
晁利敏坦言,社会资本引入的过程中,也曾受到医院部分人的不理解。一些人认为,科室是被医院卖了。还有一些人认为,给合作方分羹的做法会影响到医院长期收益。但实际上并非如此。科室主权仍属于医院所有,员工全部来自本院。
“思路决定出路。”在杨献军看来,清医是一个平台,清丰县72万人口的医疗健康患者需求在此释放。在面向全县的医疗服务平台上,谁有利于促进医院发展,有利于维护人民群众身心健康,都可以与医院合作。”
“换了思路”的清丰一院以开放的姿态,采取多种方式与医疗生态系统互动。例如,医院将超声科委托给了上级医院的超声科。由后者对超声科进行整体规划,覆盖人员培训、绩效考核、发展规划等。康复科引入厂家设备,由厂家带教科室人员,培训医务人员使用,开发市场。中医科引入医院管理咨询公司,由对方设计发展中医科,成本亦由对方负责。目前,医院也正在与第三方病理科洽谈合作……
“缺钱、缺人,医院要发展,就必须敢于‘亮剑’,善于借船出海。”除了引资,清丰一院还秉承“天下人才为我所用”的观念,实施引智发展,弥补人才短缺。据清医副院长张宗尧介绍,为提升心内科介入诊疗水平,医院与上级专家团队签署合作协议,当有患者需要支援时,专家团队成员30分钟内到位。这一举措大大提升了科室急诊PCI的救治能力。2019年,科室实现了从请外援到独立手术的蜕变。清医心内科主任丁福运介绍,清医已经成为濮阳市五县一区唯一能独立开展急诊介入的科室。自2019年7月至今,医院完成急诊PCI手术110余例。
目前,医院通过与“北京首都名医走基层办公室”建立了合作关系,通过该办公室介绍北京各大医院名医定期、不定期来院坐诊;同时与郑州大学第一附属医院、河南省人民医院、阜外华中心血管病医院及河南省骨科医院等省、市级17家单位建立了专科联盟,各院专家定期、不定期来院坐诊。
清医领导干部、职工评价杨献军:“是一位‘平易近人、善于团结同志,有责任、有担当,思路超前,敢想敢干’的院长。”而杨献军则深知,对于处在非常之境的医院来说,一定需要非常之策。为降低改革创新风险,让权力在阳光下运行,杨献军在全院大力推行公开、公平、公正、透明的“三公一明”文化,加强民主管理。
据清丰一院党委书记张建伟介绍,2019年,医院史无前例地成立了职代会。医院700多位职工,推选出了百位左右职工代表,又从职工代表中选举出了15人的职代会常委。职代会常委参与医院的重大决策和运行监督管理。例如,在医院设备采购中,采购清单必须经过职代会同意、审核。进入谈判环节时,由医院主要领导、医务处、护理部、设备科、财务科、使用科室、职代会常委等组成的医院代表团共同参与供应商的谈判。
“清丰第一医院虽然经历了改制,但医院为民服务的一颗丹心永远不会改。”清医党务工作者表示,改制后的医院仍积极落实县委、县政府和各级主管部门的工作部署。近两年来,医院先后为贫困户门诊病人“三免一减”5500余人次,住院病人“先诊疗后付费”5600余人次。抽调党员干部担任驻村第一书记,15名党员与60余户贫困户结成帮扶对子,帮助贫困户如期脱贫。新冠肺炎疫情防控中,医院协助县卫健委制定《清丰县新型冠状病毒感染的肺炎救治工作实施方案》,卓有成效的工作实现了“无医疗差错发生,无医务人员感染”的工作目标,被中共濮阳市委授予“濮阳市先进基层党组织,被中共濮阳市委、濮阳市人民政府说授予“濮阳市抗击新冠肺炎疫情先进集体”。
如今,对医院的未来,杨献军也有着更长远的谋划。顺应国家“以治病为中心”向“以健康为中心”的转型大势,医院要逐渐完成疾病由治到管的转变。而随着河南省高血压防治中心清丰分中心的授牌落户,清医有了更强的底气。
“给基层哨点免费发放血压计。异常数据实时接入全国高血压数据库。定期给予随访,智能提醒,降低老百姓的致死致残率。再慢慢地推广到糖尿病等其他病种,让更多的人受益……”说这话时,杨献军的脑海里浮现出一副更远大的发展图景,有一种谋定而后动的大局感。把医院当事业来做的他坦言:“如果条件允许,愿一直服务于医院……”