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《托管之下,嵊州市人民医院跑出了发展“加速度”!》
在浙大一院的全面托管下,嵊州市人民医院祛疾除疴、提质增效,跑出了发展“加速度”。医疗技术和科研水平大幅提升,管理理念也在悄然改变,整个医院呈现出一种蓬勃发展之势。晋升三甲,他们已做好准备。
记者丨邸雅婷
2018年7月,吴建平作为浙江大学医学院附属第一医院(以下简称“浙大一院”)下派的第二任院长(现任党委书记),入驻嵊州市人民医院。
近四年来,嵊州市人民医院成就斐然。据2021年《浙江省三级医院(DRG)质量绩效分析报告》显示,在全省三乙综合医院排名中,嵊州市人民医院综合CMI指数为0.9863,排名第13位,较2018年上升23名;RW≥2全省占比0.65%,排名第9位,上升18名;开展三四级手术4111例,排名第15名,上升14名。此外,在2019年国家三级公立医院绩效考核中,嵊州市人民医院等级从B升为B+。
这些亮眼数字的背后,是嵊州市人民医院在医技、科研、管理等方面祛疾除疴、提质增效的巨大决心!
01
专家下沉 VS 到上级医院进修
为尽快提升嵊州市人民医院的综合医疗服务能力,2015年7月,嵊州市人民政府与浙大一院签署了12年的托管协议。同年12月,浙大一院正式启动对嵊州市人民医院的全面托管,增挂“浙江大学医学院附属第一医院嵊州分院”牌子。
作为浙大一院下派的第二任院长(现任党委书记),想要在前任院长工作的基础上有所突破,吴建平肩上的担子更显沉重。
他做的第一件事就是,全面提升医疗技术水平,这是医院的核心竞争力。
“按照托管协议要求,每批下沉专家涵盖多个学科,且人数不少于15人,管理层常驻至少2年,专家原则上不少于1年。”吴建平介绍。2018~2021年期间,浙大一院先后下派1629位专家人次开展工作,其中副高以上或博士人数占77%以上。
吴建平提出,充分发挥浙大一院下沉专家的技术主导地位,将疑难病例留在本地医院治疗。同时,以“名师带徒”的形式,下沉专家和本地优秀青年骨干医生“结对子”,手把手指导,让技术真正下沉,提高患者对本地医院的信任度。
为充分调动双方的积极性,吴建平分别制定了激励措施。对下沉专家,根据专家门诊量、手术量分别予以专家提成激励;对本地医生,鼓励医生开展难度大的手术,每独立完成一台三级或四级手术,都直接配有经济奖励。
多措并举,名师“传帮带”的风气在嵊州市人民医院蔚然成风。
以肝胆胰外科为例,“2019年初,他们可开展的恶性肿瘤手术量非常少,一年下来仅有十几台,这个数量相当于我在浙大一院一周的手术量。”由浙大一院下派的副院长兼肝胆胰外科主任张匀说道。
下沉期间,从第一台手术自己主刀、本地医生观摩,逐步变为本地医生一边操作、自己一边指导,再到最终本地医生可以独立完成手术,日复一日“沉浸式”的教学,本地医生进步飞快,张匀也都看在眼里。
尤其是科室常务副主任黄海峰,进步最为明显。最初大手术只能做助手,在张匀手把手地指导下,不到一年的时间,黄海峰可以独立完成多项大手术。其中“全腹腔镜下胰十二指肠切除术”,被视为微创方式下普外科难度最大的手术之一,黄海峰已独立完成近20台,这样的技术放在整个绍兴地区都是领先的。
在张匀看来,相较于到上级医院进修,托管模式下,本地医生和下沉医生几乎每天都在一起,学习和接受指导的时间是持续性的,且他们的主观能动性更强,提升更快。
此外,张匀在科室内组建了MDT团队,包含肝胆胰外科、消化内科、感染科、肿瘤内科、影像科、超声科五个科室。该团队要求每周“规定时间、规定地点、规定人物”讨论病例,包括手术方案、术后并发症、疑难杂症等。
通过这种方式,不仅培养了本地医生的疾病诊断和术后病人管理能力,科室医疗质量也进一步提升,业务量实现每年稳步增长。
仅一年的时间,肝胆胰外科出院2462人次,实施三四级手术190台,其中四级手术32台,RW≥2占比7.6%,床位利用率达107.77%。2021年,在浙江省所有公立医院关于肝胆胰外科的考核排名中,嵊州市人民医院的肝癌、胰腺癌、内镜逆行胰胆管造影(ERCP)手术量均挤进30名以内,几乎超过了所有的县级医院。
不止于此,2018年以来,各科室快速发展,多项技术空白被填写。
心血管内科,每年开展冠状动脉造影介入术300余例,2018年12月开展的首例三腔起搏器植入手术,填补了市内空白。2019年,以高分通过国家标准版胸痛中心认证。
内镜中心,在常规开展无痛胃肠镜、超声内镜等检测技术的同时,可精准施行消化道黏膜切除术、黏膜下剥离术、内镜逆行胰胆管造影等内镜下微创治疗技术。每年的业务量以20%~30%的增量快速发展。
另外,嵊州市人民医院先后开设新科室。继2017年开设甲乳外科后,2018年,心胸外科独立成科,进一步拓宽医疗服务范围。仅一年的时间,该科室年门诊量达3000余人次,年住院量近2000余人次,年三四级手术量近300台。
02
县医院也可以搞科研
技术的进步离不开科研的支撑。目前,大多数县级医院的工作重心仍停留在医疗技术水平的提升,而科研几乎是空白,嵊州市人民医院也不例外。
在吴建平看来,科研水平的提升,不仅仅体现在科研项目上,更多的是营造整个医院的学习氛围。对年轻骨干医生而言,培养的是他们的学习能力和解决问题的能力,促使他们将更多的精力倾注在业务上。
对此,吴建平制定了一系列措施。其一是将医生的职称晋升与高水平科研课题、论文发表挂钩,为年轻人才创造成长空间。其二是根据医生独立申请的科研立项、论文发表情况,直接予以不同程度的资金奖励。其三是下沉专家和有科研能力的医生组建兴趣小组,由下沉专家在科研项目上给予医生指导,营造团队之间互相学习讨论的氛围,促进课题开展。
张匀在实践中,对此颇有体会。依托于线上APP这一平台,肝胆胰外科MDT讨论的所有病例资料随时都可以调阅学习,成为科室成员论文撰写最客观、最生动的案例来源。
三年时间里,肝胆胰外科申报成功嵊州市科研项目1个,在申报的浙江省卫生厅项目1个、绍兴市科研项目2个。发表SCI论文4篇,在投1篇。基于此,科室全员晋升成功,收入明显提高。在科研氛围下,肝胆胰外科进入了一种良性循环。
放眼嵊州市人民医院,整体科研水平迈上了新台阶。
据了解,2018年以前,医院总共只有3个浙江省医药卫生科技计划立项,3篇SCI论文,科研能力相当薄弱。科研氛围形成后,仅一年的时间,嵊州市人民医院拿下5个浙江省卫生科技计划立项,2020年拿下7个,2021年5个。
在SCI论文发表方面,嵊州市人民医院也呈爆发式增长。2019年发表13篇,2020年16篇,2021年23篇,位居浙江省同级医院前列。
值得一提的是,2019年1月,在吴建平的推动下,上海九院骨科带头人、中国工程院院士戴尅戎在嵊州市人民医院成立“院士工作站”,实现了该院“零院士工作站”的突破。
2021年1月,中国科学院基础医学与肿瘤研究所和嵊州市人民医院共同成立“临床与肿瘤联合研究中心”,该中心被绍兴市科技局评定为绍兴市重点实验室。为嵊州市人民医院创建三甲提供了良好的科研环境。
03
空降,意想不到的难题
不同于技术和科研,最难改的是人的惯性思维。
在吴建平任期,浙大一院先进的管理理念和嵊州市人民医院固有的管理模式不断碰撞、摩擦,成为吴建平开展工作的另一大考验。
“这种时候,在管理上就需要把握好尺度。首先定位要准确,医院从三乙升级到三甲,不是一蹴而就的事情。要根据医院的实际情况采取相应的措施,以‘润物细无声’的方式分阶段完成目标。”吴建平深谙其道。
从科室主任的设置上可见一斑。对于本院已经相对成熟,或者科主任正处于上升阶段的科室,吴建平设置了“业务主任”一职,由下沉专家担任,主抓该科室业务能力的提升;对于新开的科室,或者科主任正处于“青黄不接”状态的科室,则直接由下沉专家担任科主任,负责整个科室的管理。有效避免了因为“空降主任”而引发不满情绪的矛盾。
门诊大厅
此外,“平均主义思想”在医院中普遍存在,尤其在薪酬发放时更为明显。由于本地医生习惯了每个人工资、奖金都差不多,在实行绩效改革初期,尽管自己领的工资比以往都高很多了,但当有人工资比自己高出很多时,仍难以接受。“而在浙大一院,多劳多得太正常了。”
对此,张匀以两个科室为一组,分别把两个科室的主任、护士长以及财务科科长叫到办公室,为其解释绩效改革方式机制及运算原理,并演示相应的表格,通过这种具体的方式让他们了解,奖金是根据工作量公平计算出来的。绩效改革的实施,一定程度上给嵊州市人民医院的管理带来了正向引导作用。
2020年,在浙江省公立医院综合改革指标中,嵊州市评价得分为98.0分,考评为优秀,而嵊州市人民医院作为本地唯一一家三级医院,发挥了关键性作用。
近四年来,对于托管过程中出现的各种问题,吴建平认为都是必然存在的。作为上级医院下派的管理者,跟地方融合非常重要,既要考虑本地医院医护人员的情感认同和文化认同,也要获取对方对自己管理方式的认同。
而另一方面,地方政府对托管要有足够的支持力度,保障各项举措顺利施行。
在吴建平的带领下,嵊州市人民医院跑出了发展“加速度”。相较于2018年,2021年年医疗收入同比增长12.6%,年门急诊人次同比增长6.39%,年出院人次同比增长7.64%。县域就诊率从79.84%提升至89%,2021年群众满意度(第三方评价)达到94%。
在下一步规划中,吴建平将工作重心放在人才引进与培养以及学科建设上。依托浙大一院的品牌效应,以及嵊州市人民政府的人才引进政策导向,打造一支高素质、有能力的核心医疗队:硕士团队达到100人以上,博士团队达到10~15人,再引进几个学科带头人强化科室建设,以此保障嵊州市人民医院未来高质量的发展。
对于下一个周期的等级医院评审,嵊州市人民医院做好了准备。
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在浙大一院的全面托管下,嵊州市人民医院祛疾除疴、提质增效,跑出了发展“加速度”。医疗技术和科研水平大幅提升,管理理念也在悄然改变,整个医院呈现出一种蓬勃发展之势。晋升三甲,他们已做好准备。
记者丨邸雅婷
2018年7月,吴建平作为浙江大学医学院附属第一医院(以下简称“浙大一院”)下派的第二任院长(现任党委书记),入驻嵊州市人民医院。
近四年来,嵊州市人民医院成就斐然。据2021年《浙江省三级医院(DRG)质量绩效分析报告》显示,在全省三乙综合医院排名中,嵊州市人民医院综合CMI指数为0.9863,排名第13位,较2018年上升23名;RW≥2全省占比0.65%,排名第9位,上升18名;开展三四级手术4111例,排名第15名,上升14名。此外,在2019年国家三级公立医院绩效考核中,嵊州市人民医院等级从B升为B+。
这些亮眼数字的背后,是嵊州市人民医院在医技、科研、管理等方面祛疾除疴、提质增效的巨大决心!
01
专家下沉 VS 到上级医院进修
为尽快提升嵊州市人民医院的综合医疗服务能力,2015年7月,嵊州市人民政府与浙大一院签署了12年的托管协议。同年12月,浙大一院正式启动对嵊州市人民医院的全面托管,增挂“浙江大学医学院附属第一医院嵊州分院”牌子。
作为浙大一院下派的第二任院长(现任党委书记),想要在前任院长工作的基础上有所突破,吴建平肩上的担子更显沉重。
他做的第一件事就是,全面提升医疗技术水平,这是医院的核心竞争力。
“按照托管协议要求,每批下沉专家涵盖多个学科,且人数不少于15人,管理层常驻至少2年,专家原则上不少于1年。”吴建平介绍。2018~2021年期间,浙大一院先后下派1629位专家人次开展工作,其中副高以上或博士人数占77%以上。
吴建平提出,充分发挥浙大一院下沉专家的技术主导地位,将疑难病例留在本地医院治疗。同时,以“名师带徒”的形式,下沉专家和本地优秀青年骨干医生“结对子”,手把手指导,让技术真正下沉,提高患者对本地医院的信任度。
为充分调动双方的积极性,吴建平分别制定了激励措施。对下沉专家,根据专家门诊量、手术量分别予以专家提成激励;对本地医生,鼓励医生开展难度大的手术,每独立完成一台三级或四级手术,都直接配有经济奖励。
多措并举,名师“传帮带”的风气在嵊州市人民医院蔚然成风。
以肝胆胰外科为例,“2019年初,他们可开展的恶性肿瘤手术量非常少,一年下来仅有十几台,这个数量相当于我在浙大一院一周的手术量。”由浙大一院下派的副院长兼肝胆胰外科主任张匀说道。
下沉期间,从第一台手术自己主刀、本地医生观摩,逐步变为本地医生一边操作、自己一边指导,再到最终本地医生可以独立完成手术,日复一日“沉浸式”的教学,本地医生进步飞快,张匀也都看在眼里。
尤其是科室常务副主任黄海峰,进步最为明显。最初大手术只能做助手,在张匀手把手地指导下,不到一年的时间,黄海峰可以独立完成多项大手术。其中“全腹腔镜下胰十二指肠切除术”,被视为微创方式下普外科难度最大的手术之一,黄海峰已独立完成近20台,这样的技术放在整个绍兴地区都是领先的。
在张匀看来,相较于到上级医院进修,托管模式下,本地医生和下沉医生几乎每天都在一起,学习和接受指导的时间是持续性的,且他们的主观能动性更强,提升更快。
此外,张匀在科室内组建了MDT团队,包含肝胆胰外科、消化内科、感染科、肿瘤内科、影像科、超声科五个科室。该团队要求每周“规定时间、规定地点、规定人物”讨论病例,包括手术方案、术后并发症、疑难杂症等。
通过这种方式,不仅培养了本地医生的疾病诊断和术后病人管理能力,科室医疗质量也进一步提升,业务量实现每年稳步增长。
仅一年的时间,肝胆胰外科出院2462人次,实施三四级手术190台,其中四级手术32台,RW≥2占比7.6%,床位利用率达107.77%。2021年,在浙江省所有公立医院关于肝胆胰外科的考核排名中,嵊州市人民医院的肝癌、胰腺癌、内镜逆行胰胆管造影(ERCP)手术量均挤进30名以内,几乎超过了所有的县级医院。
不止于此,2018年以来,各科室快速发展,多项技术空白被填写。
心血管内科,每年开展冠状动脉造影介入术300余例,2018年12月开展的首例三腔起搏器植入手术,填补了市内空白。2019年,以高分通过国家标准版胸痛中心认证。
内镜中心,在常规开展无痛胃肠镜、超声内镜等检测技术的同时,可精准施行消化道黏膜切除术、黏膜下剥离术、内镜逆行胰胆管造影等内镜下微创治疗技术。每年的业务量以20%~30%的增量快速发展。
另外,嵊州市人民医院先后开设新科室。继2017年开设甲乳外科后,2018年,心胸外科独立成科,进一步拓宽医疗服务范围。仅一年的时间,该科室年门诊量达3000余人次,年住院量近2000余人次,年三四级手术量近300台。
02
县医院也可以搞科研
技术的进步离不开科研的支撑。目前,大多数县级医院的工作重心仍停留在医疗技术水平的提升,而科研几乎是空白,嵊州市人民医院也不例外。
在吴建平看来,科研水平的提升,不仅仅体现在科研项目上,更多的是营造整个医院的学习氛围。对年轻骨干医生而言,培养的是他们的学习能力和解决问题的能力,促使他们将更多的精力倾注在业务上。
对此,吴建平制定了一系列措施。其一是将医生的职称晋升与高水平科研课题、论文发表挂钩,为年轻人才创造成长空间。其二是根据医生独立申请的科研立项、论文发表情况,直接予以不同程度的资金奖励。其三是下沉专家和有科研能力的医生组建兴趣小组,由下沉专家在科研项目上给予医生指导,营造团队之间互相学习讨论的氛围,促进课题开展。
张匀在实践中,对此颇有体会。依托于线上APP这一平台,肝胆胰外科MDT讨论的所有病例资料随时都可以调阅学习,成为科室成员论文撰写最客观、最生动的案例来源。
三年时间里,肝胆胰外科申报成功嵊州市科研项目1个,在申报的浙江省卫生厅项目1个、绍兴市科研项目2个。发表SCI论文4篇,在投1篇。基于此,科室全员晋升成功,收入明显提高。在科研氛围下,肝胆胰外科进入了一种良性循环。
放眼嵊州市人民医院,整体科研水平迈上了新台阶。
据了解,2018年以前,医院总共只有3个浙江省医药卫生科技计划立项,3篇SCI论文,科研能力相当薄弱。科研氛围形成后,仅一年的时间,嵊州市人民医院拿下5个浙江省卫生科技计划立项,2020年拿下7个,2021年5个。
在SCI论文发表方面,嵊州市人民医院也呈爆发式增长。2019年发表13篇,2020年16篇,2021年23篇,位居浙江省同级医院前列。
值得一提的是,2019年1月,在吴建平的推动下,上海九院骨科带头人、中国工程院院士戴尅戎在嵊州市人民医院成立“院士工作站”,实现了该院“零院士工作站”的突破。
2021年1月,中国科学院基础医学与肿瘤研究所和嵊州市人民医院共同成立“临床与肿瘤联合研究中心”,该中心被绍兴市科技局评定为绍兴市重点实验室。为嵊州市人民医院创建三甲提供了良好的科研环境。
03
空降,意想不到的难题
不同于技术和科研,最难改的是人的惯性思维。
在吴建平任期,浙大一院先进的管理理念和嵊州市人民医院固有的管理模式不断碰撞、摩擦,成为吴建平开展工作的另一大考验。
“这种时候,在管理上就需要把握好尺度。首先定位要准确,医院从三乙升级到三甲,不是一蹴而就的事情。要根据医院的实际情况采取相应的措施,以‘润物细无声’的方式分阶段完成目标。”吴建平深谙其道。
从科室主任的设置上可见一斑。对于本院已经相对成熟,或者科主任正处于上升阶段的科室,吴建平设置了“业务主任”一职,由下沉专家担任,主抓该科室业务能力的提升;对于新开的科室,或者科主任正处于“青黄不接”状态的科室,则直接由下沉专家担任科主任,负责整个科室的管理。有效避免了因为“空降主任”而引发不满情绪的矛盾。
门诊大厅
此外,“平均主义思想”在医院中普遍存在,尤其在薪酬发放时更为明显。由于本地医生习惯了每个人工资、奖金都差不多,在实行绩效改革初期,尽管自己领的工资比以往都高很多了,但当有人工资比自己高出很多时,仍难以接受。“而在浙大一院,多劳多得太正常了。”
对此,张匀以两个科室为一组,分别把两个科室的主任、护士长以及财务科科长叫到办公室,为其解释绩效改革方式机制及运算原理,并演示相应的表格,通过这种具体的方式让他们了解,奖金是根据工作量公平计算出来的。绩效改革的实施,一定程度上给嵊州市人民医院的管理带来了正向引导作用。
2020年,在浙江省公立医院综合改革指标中,嵊州市评价得分为98.0分,考评为优秀,而嵊州市人民医院作为本地唯一一家三级医院,发挥了关键性作用。
近四年来,对于托管过程中出现的各种问题,吴建平认为都是必然存在的。作为上级医院下派的管理者,跟地方融合非常重要,既要考虑本地医院医护人员的情感认同和文化认同,也要获取对方对自己管理方式的认同。
而另一方面,地方政府对托管要有足够的支持力度,保障各项举措顺利施行。
在吴建平的带领下,嵊州市人民医院跑出了发展“加速度”。相较于2018年,2021年年医疗收入同比增长12.6%,年门急诊人次同比增长6.39%,年出院人次同比增长7.64%。县域就诊率从79.84%提升至89%,2021年群众满意度(第三方评价)达到94%。
在下一步规划中,吴建平将工作重心放在人才引进与培养以及学科建设上。依托浙大一院的品牌效应,以及嵊州市人民政府的人才引进政策导向,打造一支高素质、有能力的核心医疗队:硕士团队达到100人以上,博士团队达到10~15人,再引进几个学科带头人强化科室建设,以此保障嵊州市人民医院未来高质量的发展。
对于下一个周期的等级医院评审,嵊州市人民医院做好了准备。