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《破釜沉舟!化危为机!成就县级医院高质量运营典范!》
疫情阴影下,不少县医院运营陷入瓶颈,湖南省常德市第四人民医院也曾是其中一员。值得称赞的是,他们勇于自我革命,通过深化改革,加强管理,实现轻盈转身。如今,医院账面结余不断增加,职工工资福利持续攀升,收入结构明显改善,医院驶入良性发展轨道……
记者丨宋攀
易经有言:“大人虎变,君子豹变。”
于遭受重重夹击的湖南省常德市第四人民医院(以下简称“常德四医”)而言,47岁上任的医院党委书记、院长陈祥,便是一只霹雳虎。
与全国大多数县级医院一样,新冠疫情和外部医改政策的持续叠加,督促常德四医加快步伐,从粗放型管理迈向精细化管理。直面经济运营亮起的红灯,采访中,陈祥多次提及一句话:“再不改变,就搞不下去了!”
面对运营发展困境,陈祥在医院大会上疾呼:必须以破釜沉舟之勇气、壮士断腕之决心,发起一场“七八级地震”似的院内改革!
在这场被认为是建院以来声势最为浩大,稍有不慎,满盘皆输的系列改革中,医院对全院供应商一一约谈;打破医务人员大锅饭;严控行政职能科室办公经费,每人每月在8元以内……
事实证明,常德四医的求变路子走对了。凭借矢志不渝的改革,常德四医得以轻盈转身。数据显示,自2020年6月以来,通过实施系列改革,医院耗占比下降至12.5%;药占比下降至24.27%;医院低值耗材采购价格平均下降28.8%;高值耗材采购价格平均下降18%;试剂采购价格平均下降15%;后勤物资采购价格平均下降20%;信息耗材采购价格平均下降60%。城乡居民医保均次费用下降18.76%;职工医保次均费用下降18.63%。
如今的常德四医,经营状况明显改善,医院账面可支配收入持续增加,职工工资福利不断攀升,成为新冠疫情之下,县级医院内部管理、运营改革典范,吸引了多家医院前来参观学习。
在短短一年多内的时间里,他们是如何做到的呢?
01
守正创新 开新局
2020年5月,上任虽已近一周年,陈祥仍感觉压力重重。新冠疫情、药品耗材带量采购及零差率销售、医保支付方式变革、病源瓶颈,压得这位医院领头羊喘不过气来。
常德四医前身为“常德县人民医院”,因撤县建区而更名。如今,身在鼎城区的医院,辖一院三区,在职职工1033人,退休职工419人,开放床位1200余张。医院于2019年6月,成功晋升为三级综合医院。
级别晋升的光环刚刚褪去,运营的困难便接踵而来。陈祥算了一笔账。在带量采购和零差率之前,医院药品有一定的利润空间。医改深入推进后,药品利润全无,医院每年因此减少的收入高达七、八千万元。在“以药养医”时代,这一数字,足足够给医院职工发放7个月的工资福利待遇。更让他焦虑的是,2020年新冠疫情发生后,医院各科住院患者数量下降30%~50%,业务下滑严重。而医保支付也从原来的超支补偿变更为超支不补。
虽处同一片改革天空下,陈祥还是有些羡慕其他县级医院。“我们没有其他县级医院‘一家独大’的优势。”身为一家城市区级医院,常德四医处于非常激烈的竞争环境之中,市内有老牌三甲医院——常德市第一人民医院、大型综合医院湘雅常德医院;专科三甲医院有常德市第一中医医院、常德市妇幼保健院,还有很多民营医院等。在服务半径及目标群体相对不大的市场上,粗略算下来,有8家医院都在竞争这块蛋糕。这也意味着,常德四医必须学会于夹缝中求生存。
政策瓶颈、病源瓶颈、技术瓶颈,重重因素叠加,致使医院处境十分艰难,发展更是难上加难。一个声音从陈祥的心底传来:“原有的路子走不通了!必须要改变。”
02
捐滴成河 蓄能量
“药占比最高达到38%,耗占比达到37%,两项加起来,占业务收入的75%,都是无效收入。医院可支配收入仅占25%左右。”陈祥举出的一组数据,彰显出改革前令人忧心的收入结构。
“怎么改?改革阵痛如何应对?”观念决定思路,思路决定前途,经多方调研学习,陈祥决定,向居高不下的运营成本开刀!
众所周知,采购环节历来是造成院内廉政风险的敏感地带,水深风大,潜藏管理风险巨大。陈祥深知,即便是激流险滩,顺应医院发展内在需求,也要直面挑战,攻坚克难。
成本降到几折是理想的?参考标准是什么?怎样保证改革不翻船?这些都是影响改革成效的关键之举。
陈祥说,实践中,医院从省内外标杆医院取经,掌握了各项成本控制的参考底线,并以此为依据与设备、耗材、试剂、后勤物资等供货商在原合同的基础上重新谈判,把价格压到最低,对于不接受新价格的供货商劝其退出。
利益受损者恶意举报、关系人打招呼,在利益丛林中挥刀亮剑,稍有不慎,不仅改革方案会流产,也可能将自己置身于巨大风险。为确保改革落地,陈祥深思熟虑,精心谋划了组织严密、纪律严明的工作方法。
一方面,为了排除外部因素干扰,争取领导的理解和支持,陈祥分别向每位区委常委进行了汇报。此外,为保持大局稳定,医院还主动请求区委巡视组进驻医院5个月。同时,召开全体供应商代表大会,请区纪委领导到会讲话。有意见到纪委汇报。
对内对外做了充分准备之后,在实践中,陈祥也十分注重操作的系统性和科学性。为确保公开透明、公平公正,在他的主导下,2020年6月,医院成立了覆盖耗材试剂、药品、后勤物资、信息耗材、医保物价、医疗质量与安全、人力资源等七大“成本管控小组”。每个小组由一位院领导任组长,副组长由相关职能科室科长担任,包含审计、纪检、财务共5名成员。
“七个小组按分管类别对全院100多家供应商一一谈判。同类产品有多家的,低价者中标,做不下去的,签字退出。”在这波像极了国家医保谈判的操作中,陈祥表示,“如果有一个组长开了口子,整个改革工程就失败了。”为严明纪律,谈判期间,陈祥坚守原则,不仅自己对打招呼的电话一概不接以外,对班子成员更是强调各组谈判底线一视同仁,不达理想折扣目标决不罢休。
通过一个月的努力,医院各项采购成本大幅降低。陈祥举例,检验试剂采购价格下降15%,每年节省约300万元。云胶片上线后,全年节省200多万元。值得注意的是,改革中,有近1/3的供应商因竞争力不足退出医院供应商名单。
“聚沙成塔,捐滴成河”。大到大型建设,小到洗衣粉,常德四医通过管理手段让成本控制的理念深入人心。
陈祥举例,“以前,医院可能通过负债搞大型建设,购买设备,近两年医院则会把钱花到刀刃上,对大型支出更加审慎。原来,日常用品如肥皂、洗衣粉、消毒液等有较大的浪费情况,现在信息系统会把出库的物品追踪到人。行政职能科室办公经费每人每月超过8元的,会进行公示;下班了,电脑如果还在待机,查出来就会被罚款……”
一番较真下来,精打细算,节约降耗,绿色经营在常德四医蔚然成风。
03
点燃激情 抓改革
物化成本之外,医院人力资源管理政策也亟待推陈出新。“改革前,医院绩效管理采取的是‘收减支’模式,收支结余资金平均分给科室的医生、护士。这种模式不仅与国家医改相冲突,‘大锅饭’式分配也催生了医务人员的懒散情绪……”
因此,减负之外,焕发员工斗志是非常必要的。陈祥十分注重通过改革点燃医务人员从业热情,激发医院内生动能,提升公立医院公益性。
重构干事创业氛围,尊重医务人员劳动价值,医院下大力气调整收入结构,通过“两降两提升”——降低药占比、耗占比,提升医疗服务收入、门诊收入,实现腾笼换鸟,增加医院有效收入,完成从量变到质变的转变。与此同时,聘请国内知名绩效设计团队,指导、协助医院制订一套“基于RBRVS集成绩效评价体系”。新评价体系以工作量评价为基础,融入关键绩效指标,合理拉开临床医生与护理、医技的差距,优化分配秩序。
“在常德地区,我们的改革是率先的。”陈祥坦言,身先士卒,在开拓中遇到的最大困难是观念问题。“身边别的医院没有这么做,职工不理解……”而陈祥明白,医院必须学会适应医改新常态,牢牢掌握改革主动权。
为确保改革深入推进,平稳过渡,医院把“思想工作”放在首位。
“作为一项声势浩大的改革,不发动群众,是不行的”。陈祥介绍工作经验道,外出学习,根据工作需要召开会议开展思想交流都是十分必要的。
“哪里搞得好就去哪里学,哪家医院某一项工作出色就派人去学。通过参观学习,开拓骨干视野。尤其是党政班子,一次搞不懂的,下次再出去学习。班子思想高度统一才有战斗力。”陈祥介绍,医院先后组织院级领导、职能科室负责人、临床医技科室主任共12批次赴省内绩效改革标杆医院参观考察。通过思想洗礼,让大家意识到,成功改革会给医院带来的发展好处。与此同时,在改革伊始的大半年内,常德四医召开培训会、宣讲会、座谈会上百场,千方百计让大家思想统一。“哪个科室搞得好,就让科主任上台宣讲。”
实施过程中,为避免改革因压力过于集中而崩盘,陈祥说,医院还制定了四级推进策略,层层压实责任。“医生护士有问题找科主任、护士长;科主任、护士长解释不了的,找职能科室负责人;职能科室负责人难以处理的,找支部书记;还不行的,找院级领导。”
即便如此,阻抗仍不可避免。陈祥举例,新绩效方案实施后,有些科室觉得本科室绩效总量较改革前少,迟迟不提交二级分配表。遇到这种情况,陈祥就要求,做好思想工作,分析绩效不高的根源,保持改革定力,对改革路线坚定不移。
最终,新绩效方案得到大多数职工的认同。方案实施后,多劳多得、优绩优酬,效果明显,医务人员收入合理拉开差距。为了提高服务量,各科收治患者积极性大增,病源少的科室开始积极主动与兄弟医疗机构加强合作沟通,为有需要的患者提供及时救治……
04
让利于民 惠群众
“同样的医疗花费,别的医院治1位患者,我们医院差不多可治疗2个患者。”陈祥表示,患者信任是医院持续发展的原生动力。为扩大群众基础,医院想尽办法亲近基层,走近百姓,同时,结合医保政策要求,设法让利于民。
实践中,为降低住院患者次均费用,医院根据历年各科室住院患者次均费用均值,结合CMI指数,参考年度医保病人补偿金包干金额,确定各科室住院病人次均费用控制上限。采取多种措施确保住院患者费用总额稳中有降,降低患者就医负担。
值得关注的是,破局求变,医院还充分发挥区属医院区委、区政府支持的优势,借机集团化改革,抱团取暖,合力前行。2019年9月,挂牌鼎城区医疗集团总医院后,助力实现卫生院与总院的管理、医疗护理质量、院感控制三方面同质化;建立远程心电中心、远程放射诊断中心;医院选拔五位优秀专家到乡镇卫生院担任业务副院长;同时开展了“病区与卫生院结对帮扶行动”,动员和组织全院25个病区与全区35家卫生院结成对子,院领导分片负责。
医院要求,每对帮扶要建立微信工作群,利用微信工作群就卫生院医护人员在诊疗工作中遇到的具体问题进行答疑解惑。各病区每个月至少下卫生院二次以上,开展专家巡诊、教学查房,举行院感培训、慢病讲座、第一目击者行动培训、卒中与胸痛规范化培训等。这一举措在高效提升医院在当地影响力的同时,有力推动了分级诊疗。
多措并举,如今,常德四医成功打破病源瓶颈,住院量已跃居当地最前列。因成效显著,医院系列改革受到业内关注,多家医院前来取经问道。
“改革进程中有诸多困难,但是我们都一一挺过来了。有了这次成功经验,以后再大的压力也动摇不了我们深化改革的决心,再大的困难也阻挡不了医院高质量发展的征程。”陈祥表示,改革经验不仅让医院驶入了良性发展快车道,还极大地鼓舞了常德四医人筑梦未来的勇气。如今,自信的常德四医正朝着“创建三级甲等医院,打造区域医疗中心”的美好蓝图阔步前行……
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疫情阴影下,不少县医院运营陷入瓶颈,湖南省常德市第四人民医院也曾是其中一员。值得称赞的是,他们勇于自我革命,通过深化改革,加强管理,实现轻盈转身。如今,医院账面结余不断增加,职工工资福利持续攀升,收入结构明显改善,医院驶入良性发展轨道……
记者丨宋攀
易经有言:“大人虎变,君子豹变。”
于遭受重重夹击的湖南省常德市第四人民医院(以下简称“常德四医”)而言,47岁上任的医院党委书记、院长陈祥,便是一只霹雳虎。
与全国大多数县级医院一样,新冠疫情和外部医改政策的持续叠加,督促常德四医加快步伐,从粗放型管理迈向精细化管理。直面经济运营亮起的红灯,采访中,陈祥多次提及一句话:“再不改变,就搞不下去了!”
面对运营发展困境,陈祥在医院大会上疾呼:必须以破釜沉舟之勇气、壮士断腕之决心,发起一场“七八级地震”似的院内改革!
在这场被认为是建院以来声势最为浩大,稍有不慎,满盘皆输的系列改革中,医院对全院供应商一一约谈;打破医务人员大锅饭;严控行政职能科室办公经费,每人每月在8元以内……
事实证明,常德四医的求变路子走对了。凭借矢志不渝的改革,常德四医得以轻盈转身。数据显示,自2020年6月以来,通过实施系列改革,医院耗占比下降至12.5%;药占比下降至24.27%;医院低值耗材采购价格平均下降28.8%;高值耗材采购价格平均下降18%;试剂采购价格平均下降15%;后勤物资采购价格平均下降20%;信息耗材采购价格平均下降60%。城乡居民医保均次费用下降18.76%;职工医保次均费用下降18.63%。
如今的常德四医,经营状况明显改善,医院账面可支配收入持续增加,职工工资福利不断攀升,成为新冠疫情之下,县级医院内部管理、运营改革典范,吸引了多家医院前来参观学习。
在短短一年多内的时间里,他们是如何做到的呢?
01
守正创新 开新局
2020年5月,上任虽已近一周年,陈祥仍感觉压力重重。新冠疫情、药品耗材带量采购及零差率销售、医保支付方式变革、病源瓶颈,压得这位医院领头羊喘不过气来。
常德四医前身为“常德县人民医院”,因撤县建区而更名。如今,身在鼎城区的医院,辖一院三区,在职职工1033人,退休职工419人,开放床位1200余张。医院于2019年6月,成功晋升为三级综合医院。
级别晋升的光环刚刚褪去,运营的困难便接踵而来。陈祥算了一笔账。在带量采购和零差率之前,医院药品有一定的利润空间。医改深入推进后,药品利润全无,医院每年因此减少的收入高达七、八千万元。在“以药养医”时代,这一数字,足足够给医院职工发放7个月的工资福利待遇。更让他焦虑的是,2020年新冠疫情发生后,医院各科住院患者数量下降30%~50%,业务下滑严重。而医保支付也从原来的超支补偿变更为超支不补。
虽处同一片改革天空下,陈祥还是有些羡慕其他县级医院。“我们没有其他县级医院‘一家独大’的优势。”身为一家城市区级医院,常德四医处于非常激烈的竞争环境之中,市内有老牌三甲医院——常德市第一人民医院、大型综合医院湘雅常德医院;专科三甲医院有常德市第一中医医院、常德市妇幼保健院,还有很多民营医院等。在服务半径及目标群体相对不大的市场上,粗略算下来,有8家医院都在竞争这块蛋糕。这也意味着,常德四医必须学会于夹缝中求生存。
政策瓶颈、病源瓶颈、技术瓶颈,重重因素叠加,致使医院处境十分艰难,发展更是难上加难。一个声音从陈祥的心底传来:“原有的路子走不通了!必须要改变。”
02
捐滴成河 蓄能量
“药占比最高达到38%,耗占比达到37%,两项加起来,占业务收入的75%,都是无效收入。医院可支配收入仅占25%左右。”陈祥举出的一组数据,彰显出改革前令人忧心的收入结构。
“怎么改?改革阵痛如何应对?”观念决定思路,思路决定前途,经多方调研学习,陈祥决定,向居高不下的运营成本开刀!
众所周知,采购环节历来是造成院内廉政风险的敏感地带,水深风大,潜藏管理风险巨大。陈祥深知,即便是激流险滩,顺应医院发展内在需求,也要直面挑战,攻坚克难。
成本降到几折是理想的?参考标准是什么?怎样保证改革不翻船?这些都是影响改革成效的关键之举。
陈祥说,实践中,医院从省内外标杆医院取经,掌握了各项成本控制的参考底线,并以此为依据与设备、耗材、试剂、后勤物资等供货商在原合同的基础上重新谈判,把价格压到最低,对于不接受新价格的供货商劝其退出。
利益受损者恶意举报、关系人打招呼,在利益丛林中挥刀亮剑,稍有不慎,不仅改革方案会流产,也可能将自己置身于巨大风险。为确保改革落地,陈祥深思熟虑,精心谋划了组织严密、纪律严明的工作方法。
一方面,为了排除外部因素干扰,争取领导的理解和支持,陈祥分别向每位区委常委进行了汇报。此外,为保持大局稳定,医院还主动请求区委巡视组进驻医院5个月。同时,召开全体供应商代表大会,请区纪委领导到会讲话。有意见到纪委汇报。
对内对外做了充分准备之后,在实践中,陈祥也十分注重操作的系统性和科学性。为确保公开透明、公平公正,在他的主导下,2020年6月,医院成立了覆盖耗材试剂、药品、后勤物资、信息耗材、医保物价、医疗质量与安全、人力资源等七大“成本管控小组”。每个小组由一位院领导任组长,副组长由相关职能科室科长担任,包含审计、纪检、财务共5名成员。
“七个小组按分管类别对全院100多家供应商一一谈判。同类产品有多家的,低价者中标,做不下去的,签字退出。”在这波像极了国家医保谈判的操作中,陈祥表示,“如果有一个组长开了口子,整个改革工程就失败了。”为严明纪律,谈判期间,陈祥坚守原则,不仅自己对打招呼的电话一概不接以外,对班子成员更是强调各组谈判底线一视同仁,不达理想折扣目标决不罢休。
通过一个月的努力,医院各项采购成本大幅降低。陈祥举例,检验试剂采购价格下降15%,每年节省约300万元。云胶片上线后,全年节省200多万元。值得注意的是,改革中,有近1/3的供应商因竞争力不足退出医院供应商名单。
“聚沙成塔,捐滴成河”。大到大型建设,小到洗衣粉,常德四医通过管理手段让成本控制的理念深入人心。
陈祥举例,“以前,医院可能通过负债搞大型建设,购买设备,近两年医院则会把钱花到刀刃上,对大型支出更加审慎。原来,日常用品如肥皂、洗衣粉、消毒液等有较大的浪费情况,现在信息系统会把出库的物品追踪到人。行政职能科室办公经费每人每月超过8元的,会进行公示;下班了,电脑如果还在待机,查出来就会被罚款……”
一番较真下来,精打细算,节约降耗,绿色经营在常德四医蔚然成风。
03
点燃激情 抓改革
物化成本之外,医院人力资源管理政策也亟待推陈出新。“改革前,医院绩效管理采取的是‘收减支’模式,收支结余资金平均分给科室的医生、护士。这种模式不仅与国家医改相冲突,‘大锅饭’式分配也催生了医务人员的懒散情绪……”
因此,减负之外,焕发员工斗志是非常必要的。陈祥十分注重通过改革点燃医务人员从业热情,激发医院内生动能,提升公立医院公益性。
重构干事创业氛围,尊重医务人员劳动价值,医院下大力气调整收入结构,通过“两降两提升”——降低药占比、耗占比,提升医疗服务收入、门诊收入,实现腾笼换鸟,增加医院有效收入,完成从量变到质变的转变。与此同时,聘请国内知名绩效设计团队,指导、协助医院制订一套“基于RBRVS集成绩效评价体系”。新评价体系以工作量评价为基础,融入关键绩效指标,合理拉开临床医生与护理、医技的差距,优化分配秩序。
“在常德地区,我们的改革是率先的。”陈祥坦言,身先士卒,在开拓中遇到的最大困难是观念问题。“身边别的医院没有这么做,职工不理解……”而陈祥明白,医院必须学会适应医改新常态,牢牢掌握改革主动权。
为确保改革深入推进,平稳过渡,医院把“思想工作”放在首位。
“作为一项声势浩大的改革,不发动群众,是不行的”。陈祥介绍工作经验道,外出学习,根据工作需要召开会议开展思想交流都是十分必要的。
“哪里搞得好就去哪里学,哪家医院某一项工作出色就派人去学。通过参观学习,开拓骨干视野。尤其是党政班子,一次搞不懂的,下次再出去学习。班子思想高度统一才有战斗力。”陈祥介绍,医院先后组织院级领导、职能科室负责人、临床医技科室主任共12批次赴省内绩效改革标杆医院参观考察。通过思想洗礼,让大家意识到,成功改革会给医院带来的发展好处。与此同时,在改革伊始的大半年内,常德四医召开培训会、宣讲会、座谈会上百场,千方百计让大家思想统一。“哪个科室搞得好,就让科主任上台宣讲。”
实施过程中,为避免改革因压力过于集中而崩盘,陈祥说,医院还制定了四级推进策略,层层压实责任。“医生护士有问题找科主任、护士长;科主任、护士长解释不了的,找职能科室负责人;职能科室负责人难以处理的,找支部书记;还不行的,找院级领导。”
即便如此,阻抗仍不可避免。陈祥举例,新绩效方案实施后,有些科室觉得本科室绩效总量较改革前少,迟迟不提交二级分配表。遇到这种情况,陈祥就要求,做好思想工作,分析绩效不高的根源,保持改革定力,对改革路线坚定不移。
最终,新绩效方案得到大多数职工的认同。方案实施后,多劳多得、优绩优酬,效果明显,医务人员收入合理拉开差距。为了提高服务量,各科收治患者积极性大增,病源少的科室开始积极主动与兄弟医疗机构加强合作沟通,为有需要的患者提供及时救治……
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让利于民 惠群众
“同样的医疗花费,别的医院治1位患者,我们医院差不多可治疗2个患者。”陈祥表示,患者信任是医院持续发展的原生动力。为扩大群众基础,医院想尽办法亲近基层,走近百姓,同时,结合医保政策要求,设法让利于民。
实践中,为降低住院患者次均费用,医院根据历年各科室住院患者次均费用均值,结合CMI指数,参考年度医保病人补偿金包干金额,确定各科室住院病人次均费用控制上限。采取多种措施确保住院患者费用总额稳中有降,降低患者就医负担。
值得关注的是,破局求变,医院还充分发挥区属医院区委、区政府支持的优势,借机集团化改革,抱团取暖,合力前行。2019年9月,挂牌鼎城区医疗集团总医院后,助力实现卫生院与总院的管理、医疗护理质量、院感控制三方面同质化;建立远程心电中心、远程放射诊断中心;医院选拔五位优秀专家到乡镇卫生院担任业务副院长;同时开展了“病区与卫生院结对帮扶行动”,动员和组织全院25个病区与全区35家卫生院结成对子,院领导分片负责。
医院要求,每对帮扶要建立微信工作群,利用微信工作群就卫生院医护人员在诊疗工作中遇到的具体问题进行答疑解惑。各病区每个月至少下卫生院二次以上,开展专家巡诊、教学查房,举行院感培训、慢病讲座、第一目击者行动培训、卒中与胸痛规范化培训等。这一举措在高效提升医院在当地影响力的同时,有力推动了分级诊疗。
多措并举,如今,常德四医成功打破病源瓶颈,住院量已跃居当地最前列。因成效显著,医院系列改革受到业内关注,多家医院前来取经问道。
“改革进程中有诸多困难,但是我们都一一挺过来了。有了这次成功经验,以后再大的压力也动摇不了我们深化改革的决心,再大的困难也阻挡不了医院高质量发展的征程。”陈祥表示,改革经验不仅让医院驶入了良性发展快车道,还极大地鼓舞了常德四医人筑梦未来的勇气。如今,自信的常德四医正朝着“创建三级甲等医院,打造区域医疗中心”的美好蓝图阔步前行……