亚马逊高效“六页纸”会议管理法

shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape

贝索斯对“6页备忘录”有过这样的表述:“传统的公司会议从PPT演示开始。某人站在会议室前面讲PPT。在我看来,你得到了非常少的信息,你得到的是「罗列的项目信息」。这种方式对讲演者容易,但是对听众很难。所以,以后我们的会议从6页结构化,叙述清晰的备忘录开始。

亚马逊开会介绍想法不是从 PPT 开始的,而是从叙事结构的备忘录开始的。

他们每年都有一些众所周知的主题(比如 Year of Getting Our House In Order),用这些主题来引导亚马逊确定当年的决策和优先级。

而且公司创始人兼 CEO 贝索斯每年都会写一封致股东的公开信——这是除了巴菲特给伯克希尔·哈萨韦的股东信以外,唯一同时获得硅谷与华尔街“必读”地位的同类信件。

产生好想法:清晰思考就是清晰写作

在亚马逊,贝索斯不是让高管们通过头脑风暴来获得好想法,而是让他们提交高度浓缩的 6 页纸备忘录。

写备忘录要求他的团队要非常仔细地考虑自己的想法。写备忘录而不是即席的、浪费时间的头脑风暴,确保了小组讨论是建立在对想法严格审视过的基础上,而非假设的基础上。

最重要的是,这样一来想法当中任何逻辑不一致的地方都不可能再隐藏得住。通过给亚马逊的想法产生过程施加严格标准化的模板,贝索斯提高了自己团队思考的门槛和质量。

备忘录形式使得亚马逊的每次会议都把一场呈现想法的会议变成了对想法的成本与效益的深度辩论。这类批判性甚至已经植入到备忘录本身。每一份备忘录都必须是一次逻辑自洽的论证,辅以潜在异议的反射性防御:

6页备忘录

那么“6页备忘录”到底是什么呢?整体上看分为下边6个部分:

  1. What we do?(背景)
  2. Why we do it? or What’s the problem(解决什么问题)
  3. How we do it?(我们怎样做)
  4. Validation(如何验证)
  5. Discussion/Analysis(讨论、分析)
  6. Summary(总结)

具体解释
1、 What we do? 背景,什么情况下,我们做了什么。
因为XXX产品即将量产,我们已启动XXX下一版升级产品的规划。今天开会的主题就是汇报与同步目前的规划情况。

2、Why we do it? or What’s the problem:原因,我们为什么要做这个,解决什么问题?
产品规划基于以下考虑。

  • 解决一代遗留的明显体验问题;
  • 通过市场调研,我们发现了新的需求点;
  • 通过用户调研,我们发现了新的痛点;
  • 竞品打算这么做,我们要如何做应对……

3、 How we do it?:做法,我们是怎么做的?和以前做法有什么不同?

  • 我们给出解决方案:1、2、3、4
  • 依赖的资源:1、2、3、4……
  • 成本预估:XXXXXX
  • 需要消耗的人、财、物资源,成本预估。
  • 有了支出,才能评估换回的价值是否值得。

4、Validation:验证,看效果,是否创造性的解决问题,如何评估给公司带来的好处。

  • 事前:定义验证的方法(对照组设计,和谁比?)、效果指标口径、必要的数据收集。
  • 事中:数据统计方法可执行,且准确。
  • 事后:数据回收、效果分析。
  • 客观验证:可量化指标;
  • 主观验证:满意度调研,基于统计得出结论;
    合理设置对照组,ABtest,好坏是比出来的。

5、 Discussion/Analysis:讨论、分析

  • 讨论不同看法;尽量达成一致;
  • 局势分析、识别风险,讨论对策;
  • 列出挑战,一一突破。
  • 列问题的同时,要提前给出方案建议。

6、Summary:总结,结论与待办。

  • 结论1:XXXXXXXXXXXX // 负责人:XXX
  • 结论2:XXXXXXXXXXXX // 负责人:XXX
  • 结论3:XXXXXXXXXXXX // 负责人:XXX

  • 待办1:// 负责人XX,完成时间

  • 待办2:// 负责人XX,完成时间
  • 待办3:// 负责人XX,完成时间

4 页纸的备忘录比 20 页的 PPT 难写,原因是好的备忘录的叙述结构迫使你有更好的思考,对“什么东西更重要”以及“哪些东西是相关的”有更好的理解。PPT式的演示多少会以表象来掩饰想法,使得相对重要性不够突出,并且忽视了想法之间的关联性。

备忘录式的陈述把展示新想法的困难交给了陈述者,把方便留给了受众,这跟 PPT 这样的形式正好相反。

企业需要一个可重复的流程来帮助不断产生好点子。很多公司的做法是“头脑风暴”——让所有相关者聚到一起开会提供想法,通过让不同想法发生碰撞的方式来刺激创造力。

贝索斯总是能够用言简意赅、容易记忆的短句把自己关于亚马逊应该如何工作的想法表达出来——“每一天都是第一天”(It is always Day 1),“过程代替结果(process as proxy)”,“高速决策”(high-velocity decision making)等。这样一来,贝索斯就确保了他的想法不仅得到传播,而且也成为影响亚马逊内部行为的重要因素。


最后更新:2022-03-24 22:12:23